如果要评选2014年霸占地产媒体头条最多的公司，非融创莫属。

2014年的中国房地产业并不平静，互联网思维、白银时代、转型与创新等概念频出，充斥着各种彷徨与思辨。但融创始终获得市场高度关注，与有别于其他地产公司的发展路径不无关系。拨开“头条王”喧嚣的迷雾，在市场并不景气的2014年，融创究竟做了什么？

业绩无疑是最为直观的表现。销售额近三年超过56%的复合增长，股价从去年5月不足4港元直冲去年年底的7港元，融创成为各大投行一致追捧的人气企业。在这一连串亮丽数字的背后，是融创在战略、产品、服务、城市品牌多年深耕的厚积薄发。

“近年来融创各方面均衡发展，无论市场好坏都表现稳定，这样的全能选手非常罕见，是其成为头条王的真正原因。”一位地产资深人士如是评价：“当大家都在高呼转型与创新，融创却以一种波澜不惊的方式，通过产品与服务的持续升级对这个变革年代做出有力回应。”

这是一种静水深流、积沙成塔式的发展路径。凭借着多年的稳定增长和内功修炼，褪去“地产骇客”的标签，融创掌门人孙宏斌早已成为众人眼中稳健、从容的“地产劳模”。

战略：高增长背后的逻辑

营销永远是顺势而为。融创“强销售”的深层次原因，是其精准的战略定位和强大的产品营造力，它能够为城市高端人群定制最适合的房子。

这是一个你学不会的融创模式。

从2011年的192亿，到2012年的356亿，到2013年的547亿，到2014年的715.5亿，融创三年销售额的复合增长率超过56%，成为近年来成长最快的房企代表。而其销售风格强劲、拿地出手准狠，也一度使得融创被冠以“激进”的称号。

但无论牛市熊市都能够保持稳定的“激进”，这诚然值得深思。

“江湖上都说我激进，我真的不是一个激进的人，我骨子里是一个偏理性的人，厌恶风险，自己开车很慢，不允许司机开快车，过马路一定等人行道绿灯。之所以被认为激进，是因为我觉得没想好的事坚决不干，想好的事就坚决果敢地去干。”孙宏斌曾如是说。

事实上，抛开对销售额的聚焦关注，用更加宏观的视野来观察融创，会发现它在近年来正全面协调发展：不仅毛利净利显著增长并跑赢大市，财务结构也在持续优化。据其2014年中报，融创净资产负债率由2013年底的69.7%下降至66.7%，持有现金更是在2013年底的160亿元大幅上涨至229.8亿元——这也使得融创在市场并不景气的两三年来具备较高的抗风险能力，并获得长足发展。　　

“市场好的时候拼的是长板，但市场不好的时候拼的是短板。”一位房企高管对记者表示，“融创业绩持续高增长的背后，是其优化财务结构、增强管控能力、加大产品和服务营造力的必然结果，融创正在成长为一个全能型选手。”　　

对于外界认为融创只是“销售能力强”，孙宏斌也并不认同。“融创的销售执行力是比较强，可融创哪一方面的执行力不强呢？房子卖的好需要体系能力，地得买的好，产品定位得对，产品品质得好，服务得好。产品不对路，神仙也卖不出去。”　　

正如业内人所知，销售永远是顺势而为，销售的本质是定位问题、产品问题，是企业管理与品牌口碑的双重积淀。融创从不求单纯追求版图规模，而是坚持深耕几个一二线重点城市，也使得其对当地的市场走势和客户需求有着更为深刻的理解。为城市高端人群定制最适合的房子，将高端产品做到快周转，是融创精准的战略定位和强大的产品营造力的结果体现。　　

以拿地为例。2013年，融创了拿了19块地，2014年拿了12块地。鲜有人知道的是，在多次高价热地竞拍当中，融创均冷静地在中途止步，因为超过了其评估价值上限。　　

融创有一套自己拿地流程，先由集团决定公司重点布局的城市，区域公司对当年当地政府的供地计划进行研判，区域公司和集团沟通确定需要参与竞拍的地块，确定融创可以接受的价格，参与竞拍，拿地决策权还在集团。　　

在地块的研判中，融创会首先评判风险，考虑集团的现金流投向那个城市，考虑拿地之后的现金流如何支配，在协调各区域公司资源调配的同时，去控制资金风险。　　

“我们拿地的时候，稍微纠结一点的项目就放弃，只有特别好的项目才去拿。”2014年4月，孙宏斌曾对外如是表示。　　

当年以7.3万元/平方米的楼面地价拿下的北京（楼盘）农展馆地块，融创一度惹来众多议论。而到2014年底，该项目顺利拿到预售许可，住宅拟售均价达到16.5万元/平方米，充分证明了融创对市场走势的预见性。　　

产品：极致到细节的王道　　

没有疲软的产品，只有疲软的市场。业绩保证的前提，是产品能力的持续提升，是产品口碑的持续沉淀。　　

对于融创而言，要通过深耕少数几个城市实现高产出，要对高端产品实现快周转，产品能力的提升及产品品牌的积累，是其重要根基。　　

融创官网上，孙宏斌在董事长致辞中写道：“我现在的梦想就是做出传世的高品质产品。”——这无疑是他作为掌门人对融创现阶段目标最为明确的定义。　　

可以看到，近年来，融创不断加强对产品品质的把控，并取得了明显成果。而通过与绿城——这家在产品品质和服务管理领域享有盛名的品牌房企的合作，融创在品质和服务的提升上有了更好的契机。在与绿城的合作与学习中，融创2012年和2013年的重点课题，就是全方位打造具有恒久价值的高端精品项目和高端生活服务体验。　　

而这一对品质和服务的追求，在2014年得到继续加强。　　

以融创在杭州（楼盘）的项目杭州印为例，仅仅在建筑设计这一环节，就投入了一亿多元。杭州印是全杭州唯一一个连软装都配备到位的酒店式公寓，项目中还有大量灵动空间给业主提供24小时免费使用，即每两到三层拿出一套房源作为公共区域，这里面可以填入影音室、台球房、小酒吧、健身房、书吧、冥想室、瑜伽房等，力图给业主更好的居住体验。　　

在天津（楼盘）王府壹号项目的园林景观打造上，融创给自己提出的要求是所有的石材，误差不能超过1毫米。“石材厚度的误差，一般标准是误差3毫米，5厘米的石材，4.7厘米就可以过关，但我们必须保证在4.9厘米以上。”融创相关负责人表示。同时，为了更好地打造苗圃，融创引进了一个非常完整的苗圃管理体系和专业人才。　　

融创·玫瑰园一期项目，作为融创2014年在重庆（楼盘）的重点新项目，从规划到开工的整个过程都经过了反复推敲。从项目规划、建筑设计、手绘效果图，到每一块建筑的用材等都进行了多次研讨。　　

融创重庆方面透露，当时融创·玫瑰园设计出了二十几套规划都不甚满意，公司特意邀请国内现代设计及教育的重要奠基人之一王受之教授指点迷津，王教授的建议加上融创重庆公司的自己完善，最终才敲定了规划。　　

魔鬼存在于细节当中，融创力图将产品细节做到极致。对此，融创梳理了其成就高端品质的所有细节，涵盖规划设计、室内空间设计、园林景观、工程营造、物业服务5部分共105个细节并编制成章，为融创品质起到了保驾护航的作用。　　

服务：软件硬件两手抓　　

突破房子硬件本身，用“生活方式”这个更高的维度思考问题，不仅是融创自身企业理念的升级，也是对地产后黄金时代的前瞻性思考。　　

如果说2013年前十年，是融创通过精准的战略定位和不断提升的产品能力获得高速增长，那么2014年可以视为融创的新起点，它开始将品质营造力更加专注于服务领域。　　

这一年，融创提出了从“高端精品物业缔造者”到“高端精品生活创造者”的位移。看似简单的词汇更新背后，是融创开始突破房子这个硬件本身，用“生活方式”这个更高的维度来审视和思考房地产开发。　　

事实上，中国房地产业正处于一个关键的转折期。过去的黄金时代，“地段价值”成为检验房子的唯一标准。稍有理想的品牌房企，借势实现了产品开发由粗放到精细的跃进。但行至今日，客户终究要的不是“钻头”而是“墙上的洞”，遮风避雨的高规格硬件已经不能满足当下城市高端人群的居住需求，他们更需要一个与之物质基础切合的精品生活方式。　　正是意识到这一点，融创开始发力于“服务”，这也使得其将即有的产品优势更大发挥，进一步增强了用户粘性。　　

“臻计划”也因此应运而生。　　2014年6月14日，融创中国发起的“2014城市梦想‘臻服务’之健走未来”活动在京、津、沪、渝、杭五座城市同时展开。在如今的大城市中，步行这一原始的运动方式变成一种奢侈，融创发起的这一大范围的健走活动，向业主清晰地传达了更为健康快乐的生活方式，传播了低碳环保的健康生活理念。　　

“动起来”的同时，融创也开始关注家庭组织当中的核心纽带——孩子们的成长。2014年6月，融创在京、津、沪、渝、杭通过与当地知名幼儿园和学校、果园、各种展览馆的资源嫁接，为孩子们启动了“果壳计划”。整个6月，每个城市平均每周组织一场活动，融创针对孩子们的喜好和兴趣，安排了音乐、美术、科技、礼仪、外语、人文及采摘等活动，寓教于乐，不仅为业主家庭分担压力，更为孩子的成长起到了素质拓展作用。　　

2014年暑期，融创还组织了一系列丰富业主小朋友暑假生活的活动，6月至8月，融创组织业主小朋友参加游泳活动，帮助他们掌握游泳技能，同时号召少年儿童多锻炼，提高身体素质；8月，融创带领业主和小朋友参加素质拓展夏令营，不仅寓教于乐，提高了小朋友音乐、艺术、生活常识等各方面素质，也让业主的家庭生活变得融洽丰富。　　

臻计划实施的同时，融创会正式成立，融创试图打造一个专注业主高端生活服务的平台。　　

提升服务的另一个重要方面是物业服务，融创将其视为打造“精品生活方式”的重要组成部分。　　

多年的高端物业打造经历，让融创摸索出高端社区生活的定制服务模式——“5+4”精品物业服务模式。其中，“5”是将物业管理中的秩序服务、客户服务、保洁服务、绿化服务和维修服务5个基础专业线做到完美；“4”则是建立居家生活、文化教育、康体医疗和投资商务4大增值服务体系，如配送新鲜蔬果、代缴税费、陪同就诊、心理咨询服务等。　　通过推行并完善“5+4”模式，融创构筑起一套独有的高端精品物业服务体系，有效提高了业主满意度，营造了充满“家庭亲情、邻里亲情、物业服务亲情三位一体”的社区氛围。　　

“一刻钟”则是融创物业服务的铁规，物业人员将其注解为“爱就一刻至”：接到业主服务需求，包括工程报修服务、业主投诉等服务需求时，物业人员保证在一刻钟内到达现场。　　

通过多年的精心耕耘，融创业主大多都养成了一个习惯：“外事”问管家。融创专职管家是融创业主的百事通、顺风耳和千里眼。外出找不到路，想品尝有名的餐饮店，一个电话给管家就会解决问题。事实上，融创制定了所有专职管家的基本岗位要求：对项目周边的购物、餐饮、娱乐、医疗、交通等生活信息全面掌握，并定期向业户通报各种最新讯息。　　受访业主们表示，融创如此“任性”地提供服务也是蛮拼的，由衷为之点赞。　　

深耕：品牌规模相得益彰　　

集中有限的资源实现品牌和规模的最大化，是融创高聚焦战略的绝妙之处。在房地产扩张浪潮中，孙宏斌始终保持着冷静与克制。　　

正是得益于在产品和服务领域的持续提升和品牌的高度积累沉淀，融创获得了城市深耕的独有能力。在2014年中国房地产销售排行榜中，融创是唯一一个仅依靠8个城市的布局，却跻身房企前十强。2014年，融创在没有进入一个新城市的情况下，实现销售额31%的增长。　　

评判房企的城市深耕能力，一个重要指标是“单城市产能”，即将房企的销售额除以进入城市的数量。据克尔瑞研究中心数据，在2013年阶段性统计中，融创这一指标是45.53亿元，大幅超越第二名中海的26.47亿元，是同期恒大的5倍。而2014年，融创这一指标成绩大幅提升至90亿元。　　

“也就是说，一个城市，恒大能挖到1桶金子，而融创却挖出5桶，融创的产出效率可以说遥遥领先于其他企业。”克尔瑞分析师表示。　　

于此同时，融创继续步调一致推进其高聚焦战略。　　

2014年，融创共耗资115亿元拿地，新增12个项目分布在北京、天津、上海（楼盘）区域、杭州和重庆，全部是已进入的深耕城市。无论是从拿地金额占销售额的比重来看，还是从新增项目的区域布局来看，融创都算不上激进，甚至是有备而来。即使是在和绿城股权交易纠纷最焦灼的2014年10月，融创还在收购北京东直门香河园项目。　　

2014年初，在融创的全国媒体见面会上，孙宏斌公开表示，2014年的目标有两个，一是以融绿为平台，问鼎上海销冠；二是在龙湖的大本营重庆，超越龙湖。　　

现在回过头来看，这两个目标都已经实现。　　

销售业绩显示，融创中国在天津、上海、重庆、无锡（楼盘）四个城市均登顶2014年房企住宅销售金额首位，北京公司位列第四，杭州和苏州（楼盘）均跻身前五。　　

“我们在重庆的项目肯定会越来越多。龙湖布局了那么多的城市，我们只是几个城市。我们超过龙湖是必须的。如果龙湖再多布局几个城市我们更加容易超过了，这是算术题。因为我们可以集中资金、精力，而打交道的客户群也就那么多。这也是战略定位问题。”孙宏斌曾这样表示。　　

而这一成绩，显然是城市深耕的结果。　　

“战略聚焦，而不是单纯的扩张，今天来看融创的做法完全正确的。但能够在4年前就制定这样的方针，应该说很有预见性。”有业内人士这样评价。　　

融创杭州公司的发展，更是这一战略下的典型案例。成立仅两年的融创杭州，2013年底在杭州销售排名第32名，2014年底便上升27个名次，至第5名的位置。在杭州这个传统的高端市场，融创要交出这一成绩，需要其对市场和产品拥有十足的把握。2014年上半年，融创在杭推出4个盘，下半年又加推3大新盘，实现业绩的大幅上涨，成为杭州上半年前十房企中在售项目个数最少、销售业绩上升速度最快的外来房企。　　

善于合作，也是融创近年来快速发展的一个重要因素。融创不仅能找到优秀的合作伙伴，而且往往能促使合作达到双赢的结果。近年来，知名地产、中化方兴、葛洲坝(600068,股吧)、天房集团、北京住总、杭州城建陆续成为融创的合作伙伴。　　

合作开发的方式，在2014年依然延续。这一年，融创的新增项目大多为合作开发，甚至有不少国企的身影——这无疑能在融资等多方面为项目提供更加便利的条件。　　

坚持多年的高聚焦深耕战略，是融创模式又一个不可复制的地方，凭借的是精准且坚定的战略定位和对当地市场的深度理解，以及产品品牌的积累沉淀。　　

“千亿销售额对我们来说不是目标，这些只是数字。重要的是保持稳健的步伐，该快的时候快，该慢的时候要慢。”孙宏斌曾在2014年年初公开说。在房地产企业扩张大潮中，孙宏斌对布局规模始终保持隐忍和克制，又一次体现了他冷静与理性的一面。