为更好的适应市场，加强内部控制，提高项目精细化管理，按照公司及集团的相关文件，制定本成本预算操作办法。

一、设立成本预算工作机构 

1、分公司设立成本预算工作小组，组员可由分公司领导班子、财务科长、办公室主任、预算科长、工程科长及项目经理及项目商务经理组成，分公司经理任工作小组组长，具体工作由小组指定部门和人员组织实施。 

2、项目部设立成本预算执行办公室，在项目经理领导下工作，具体由项目商务经理负责实施，没有单独设置商务经理的可由内业技术负责人、预算负责人、成本员兼任。

二、成本预算编制流程 

1、工程科组织拟定项目部编制施工组织设计、编制现场布置规划、编制资源配置计划。 

2、预算部门根据图纸计算工程量，编制施工图预算，并进行工料分析。如果没有图纸则根据清单量进行。 

3、工程科会同预算科根据施工进度计划及工程预算确定施工期间月完成量。 

4、办公室根据拟定的资源配置计划中的人员配置确定项目部需要的各岗位的管理人员及后勤辅助人员，并按公司的薪酬管理文件测算每个月项目的工资总额、社保费用。根据施工组织设计中的工程进度相应增减各项管理人员，并确定工资、社保、各项补贴开支总额。对应成本科目职工薪酬。 

5、办公室会同工程科根据预算编制的分部分项工程量，根据各工种的价格水平编制人工费用预算。对应成本科目人工费 

6、确定大宗材料的节约比例。根据分公司和公司内部类似工程及管理先进的工程情况，分析其中材料与实际成本中材料的节约水平，确定项目的各项材料节约比例，计算实际材料需用量（最终根据图纸清单量按比例调整实际需用量）。 

7、工程科材料人员负责了解项目所在地材料价格水平、租赁价格水平，运费情况，发票开具情况，供应商期望的资金支付条件，以及风土人情。确定材料价格水平，大宗材料价格以最终公司招标结果为准。 

8、根据工程实际材料需用量和了解的材料价格确定材料实际成本。对应成本科目材料费。 

9、工程科及拟定项目部根据施工组织设计及了解的租赁价格，编制周转材料租赁费用预算、机械租赁费用预算。对应成本科目材料费、机械费。 

10、工程科及拟定项目部根据施工组织设计及现场布置规划，测算零时设施成本、检测费用、安全文明费用、措施费、水电费用等预算。对应成本科目其他直接费。 11、财务科根据项目情况和施工进度计划、进度期间月完成量、项目部的资源配置计划，编制施工现场经费预算，编制现金流量预算、编制财务费用预算、税费预算。对应成本科目间接费、财务费用、应交税费。 

12、成本预算小组根据各部门编制的人工费预算、材料费预算、机械费预算、其他费用预算、现场经费预算、财务费用预算、税费预算，汇总编制项目成本预算。根据施工图预算和成本预算的差额计算项目毛利率。 

13、分公司成本预算小组审核通过项目成本预算后，报公司相关部门审核，报公司领导批准，报成本控制中心备案。 

14、公司（或委托分公司）根据批准后的成本预算指标及毛利率水平与项目部签订《工程项目目标管理责任书》。 

15、财务科根据核定的毛利率确定建造合同核算。 

16、项目部根据手续齐全的签证变更资料编制调整成本预算，按成本预算管理程序报分公司及公司相关部门审核完成后，报成本控制中心备案。 

三、成本预算的执行流程 

（一）成本预算的录入 

1、项目商务经理将成本预算录入PKPM系统。

2、分公司成本控制小组根据测算的成本预算审核录入PKPM系统的各项数据，作为对项目成本的控制标准。 

3、项目部在工程实施前编制正式的施工组织设计、编制现场布置规划、编制资源配置计划，根据项目的实际情况再次测算优化工程成本预算，作为项目部的目标控制成本，该成本为项目部对成本的控制目标，应小于成本预算数据。同时录入PKPM系统。该项工作在工程开工前完成。 

4、项目部分解项目目标控制成本，分解各项成本控制总量，并将成本控制责任落实到具体个人。与相关责任人签订目标管理责任书。 

5、项目部根据施工进度计划将成本预算分解到各阶段节点（或按月、季度）计划中，包括人工费、各项材料的数量、各项费用，作为相关成本责任人员的阶段或期间成本控制和考核标准。 

6、成本预算的调整。按图纸测算的成本预算根据甲方认可的签证变更，划分相应的成本项目并增加成本支出控制额度；没有图纸的待图纸出来后根据施工图预算量，按测算的降低比例增加成本，相应增加成本控制额度。调整的成本预算需要报公司批准，同时报成本控制中心备案。 

（二）、成本控制实施 

1、项目部经理或商务经理对总包合同和分包、供应合同进行交底，项目管理人员应仔细研究工程合同，针对合同条件找出盈利点。 

2、根据现场材料实际收发情况录入材料物资的收发录入PKPM。项目及分公司按规定流程审核后，转入公司成本控制中心及财务审核完成后打印，附原始单据交成本员入账。 

材料人员采购材料时应根据材料计划（工长提、内业复核、项目经理审核、分公司批准）采购，参照当期或阶段的生产计划，除了合理安全库存外，不得超额采购。施工员在签发材料领料手续时需自行计算工程所需材料，参照分解的当期成本预算中材料需用数据，不得超量签发。材料价格按先进先出法核算。 

3、施工员根据当月的实际工程量并参照分解的当期成本预算数据填写劳务分包预结算单，并录入项目管理系统，劳资人员审核价格。项目部及分公司按规定流程审核后，转入公司成本控制中心及财务审核完毕后，打印交成本员入账。 

4、材料人员根据当月的周转材料实际进出场情况录入相关数据，并计算租赁费。项目部及分公司按规定流程审核后，转入公司成本控制中心及财务审核完毕后，打印交成本员入账。 

5、设备负责人员根据当月的设备实际进出场情况及实际运行情况录入相关数据，并计算租赁费。项目部及分公司按规定流程审核后，转入公司成本控制中心及财务审核完毕后，打印交成本员入账。 

6、劳资人员根据本月的实际职工薪酬、社保费用、津贴补贴，开支的财务费用、税金等由成本员直接录入，项目经理审核后打印入账。 

7、项目发生的费用，报销人根据实际的开支数据录入PKPM项目管理系统，项目部及分公司按规定流程审核后，转入公司成本控制中心及财务审核完毕后，打印交成本员入账。费用报销需遵照公司的报销及支付管理办法。 

四、资金支付

1、项目回收资金按比例上交后由项目部按实际情况和合同约定编制资金计划。 

2、优先支付的款项：职工工资、职工社保、税费、公司上交、公司借款、项目承担利息的材料如钢材款、内部单位款项。 

3、编制资金使用计划，报分公司和公司批准后按流程实施。 

4、资金支付由成本员录入PKPM，完善内部流程后打印，附外部单位相关收款凭据后办理付款手续。

五、分公司对成本的监控 

1、项目部成本负责人根据成本预算及目标成本预算情况对比成本开支，控制偏差。

2、成本员根据成本资料及时核算项目成本，在次月5日内编制月结成本表。核对PKPM系统和NC系统实际成本的差异，查明原因并及时报告。对比产值与成本预算的差异。  

3、分公司根据项目部总的成本预算监控项目成本开支总额，根据期间或阶段节点分解的各项成本预算指标监控成本开支水平。发现有异常的情况及时查明原因，找到解决办法，提出处理措施。 

4、分公司应该严格监控材料实际消耗量，不能超过目标成本预算中的材料用量，更不能超过成本预算的控制标准。对易损材料、不能准确计量材料制定管理规定，控制损耗率、控制收料领料偏差。 

5、分公司及项目部审核月结成本的预算成本和实际成本情况，累计成本情况、毛利率实现情况。发现有差异及时查明原因，控制偏差扩大。  

6、对总分包项目按自建项目管理。