[资料]“后项目”评估工作——3

发表于2015-08-19     453人浏览     0人跟帖     总热度:45  

  评估的操作过程
  启动工作
  英国石油公司分为11个业务单位,每个业务单位都有自己的董事会和总裁。这些业务单位向英国石油公司的中央管理层报告工作,而这个中央管理层则受主董事会的管辖。英国石油公司主董事会所属的一个公司审查委员会负责审批后项目评估部的每一个评估项目。该委员会负责监察该部门的工作,同时还负责审核所有的资本投资项目是否与英国石油公司的战略相一致。后项目评估部门提交18个月或2年后的项目评估建议书,一般情况之下,该委员会都会接受这些评估建议,尽管偶尔会增删一两个评估项目。
  沈阳造价培训中然后,该部门的员工确定评估工作的实际顺序,并协同被评估项目所属业务单位的总裁,为具体的调查工作设定一个总体时间表。
   后项目评估部从项目的最初概念(在项目建议书起草之前)开始着手调查工作,调查截止时间则往往要到该项目投入运营2年之后。该团队试图系统地确定项目的处理方式,其考察的时期包括:项目建议阶段;项目建设阶段(或者兼并项目中的目标公司购买阶段);项目运行阶段(或者被兼并公司同英国石油公司的整合阶段);运营后期阶段(或者整合后期)。后项目评估部通常致力于找出导致项目成功或发生问题的那些重要因素。
  尽管该部门在探求问题发生过程的时候获得了很多收效,但是他也发现,找了项目成功的原因也具有非常生要的意义。高层管理者批准购买一家名为享氏公司的荷兰营养制品公司,这是有史以来进行得最为顺利的一次兼并行为。后项目评估部认为,这次成功在很大程度上都应该归功于计划人员对享氏公司与英国石油公司整合过程的精确估计。
  沈阳造价培训中文件和访谈工作
  在评估工作的最初阶段,该团队依靠各种记录文件来熟悉项目的情况。这可以避免浪费其它人的时间。该团队需要了解当时的经济气候、合同商的身份或者使用的化学合成过程。团队成员或许会将6个月调查工作的头2个月的时间用于研究各种文件----既包括项目文件,也包括会计、法律或计划等部门的相关公司资料。
  尽管后项目评估部经理可能已经认识那些将要接受访谈的高层管理人员,但文件记录所提供的信息更为全面。评估团队通常希望对每一位与项目有关的人员都进行访谈。然而,由于该部门开始自己的评估工作的时候,大部门项目都已经完工了2年以上,所以项目成员们都已经在世界各地从事着其它的工作。在一次调查工作中,后项目评估团队与80个人进行了交谈;通常每个项目平均访谈人数大约为40人左右。
  后项目评估团队的成员们在访谈工作中,努力理解该团队成员及其经理人员的心理状况。他们一般2个人同时进行访谈工作,这样,一个成员可以专门提问,而另一个成员则观察被访谈人员的反应。隐秘的观察往往可以比直接的回答获得更多的信息。
  在访谈工作完成之后,这两位团队成员将记录进行对比,并将各自的认知情况综合起来。整个情况通常是一部分一部分分离地浮现出来的:伦敦的高层管理人员会提供一部分信息;而一位在北海中部的石油钻井平台上工作的工程师则会提供另外一部分信息。将项目成员的不同说法综合起来,后项目评估部的工作人员就可以了解到整个情况。
  后项目评估团队认识到,项目工作人员可能会对那些与自己无关的的问题拥有独到的见解。那些工作在同一领域的人们往往一起工作,一起吃饭,并且会一起出去喝酒。一点儿也不令人奇怪的是,一位会计师可能会提供对总工程师的中肯看法,尽管他们实际上相互之间并没有多少合作。
   沈阳造价培训中将后项目评估团队派往调查工作现场要比发放调查问卷昂贵得多----但也有效得多。因为调查问卷包含了一整套问题,所以他只会引发出限定范围内有关项目和各种观点。而在访谈过程中,人们会提供很多事先无法预期的信息;而且后项目团队可以将受访者从偏离的轨道中引导回来。
      此文章来源于www.syqyzj.com

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