高级采购师管理知识

发表于2014-01-14     822人浏览     0人跟帖     总热度:10  

1.1 模块内容概览
通过模块1对于采购原理的初步学习之后,在一个更高的高度来纵览采购战略。
一个组织在公司层次上的战略,需要通过职能部门来实施。采购与供应部门的职能功能对企业的贡献是很重要的,这种贡献大多数通过该职能部门内审查并在战略层次上制定的各种决策来实现的。
而在战略角度上研究采购与供应职能时,除了其基础和具体的采购职能外,还要考虑该职能在整个供应链的各个环节上可以带来什么样的利益和贡献。
1.2 模块学习目标
——初步了解本模块学习的目的,即学习要点。
单元2:公司战略和采购与供应
2.1 公司战略
企业战略是企业的管理层所制定的“策略规划”,或者可以描述为企业面对激烈的市场环境,为谋求长远的生存与发展所做出的方案或谋划。其目的在于:建立本企业在市场领域中的地位,成功地同竞争对手进行竞争,满足顾客的需求,获得卓越的公司业绩。企业战略是一个不断循环前进的过程,其主要包括战略制定、战略实施、战略评价三个阶段。
在大型企业中,战略的制定、实施与评价活动发生在四个层次:公司层次(即:公司战略,又叫企业总体战略,是整个公司和所有业务的战略);业务层次(公司多元化战略中各个业务领域内的战略,因此大多数小企业和一些大企业并不设立);职能层次(各个业务领域中各个具体职能单元的战略);经营运作层次(职能领域内各个部门的战略)。
这里,我们着重探讨一下公司战略。
1、公司战略
——又称企业总体战略,是指企业达到长期目标的方法,是企业战略中的最高层次。
(1)公司战略的特点
1)从形成的性质看,公司战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为。
2)从参与战略形成的人员看,公司战略的制定和推行的人员主要是企业的高层管理人员。
3)从对企业发展的影响程度看,公司战略对企业发展的影响具有全局性、长远性。
4)从战略的构成要素来看,经营范围和资源配置是公司战略中主要的构成要素。
公司战略的实质:
(2)公司战略的实质
1)与组织活动的范围有关
——考虑企业将要从事的业务和经营领域,也就是为什么样的顾客提供什么样的服务,以什么样的产品或服务去满足这些顾客的需求。
2)将这些活动与环境相匹配
——从外部来看,企业的组织必须适配其所处的市场环境,才能具有活力,从而决定企业的命运;从内部来看,这种适配不仅仅指对市场条件作出反应,它还是企业员工合作、决策、沟通以及通过其它方式彼此联系的结果。
3)要符合它的资源能力
4)对资源的影响是重大的
5)很可能影响运营决策
6)根据企业内权力人物的价值和期望所形成的
7)很可能影响企业的长期方向
——有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为,对企业发展的影响具有全局性、长远性
8)本质上通常很复杂
——公司战略是企业战略的一部分,又是企业战略中最高层次的战略,是一个动态的概念,随着企业内外部各种因素的不断变化,企业的管理者必须不断进行研究、探讨并制定公司的战略展望、公司的目标体系、公司的战略及实施方式,在实施过程中,随着周围环境的变化以及企业自身的发展变化,就需要不断评价并制定与之相适应的战略。
(3)公司战略要考虑其业务范围和市场定位。
(4)战略制定方法的选择——由上而下(TOP-DOWN,集中)和由下而上(BOTTOM-UP,民主)
2、竞争战略
——是要取得相对于竞争对手的优势,它是实现公司战略(即企业总体战略)的方法保证。
(1)如何进入公司战略所确定的市场与经营领域,需要竞争战略来完成。采取成长、稳定、收缩的战略选择固然要考虑外部的机会与威胁,但更重要的是要由竞争优势来支撑。主要形式有成本领先战略、差异化战略和集中化战略三种,前两种为基本,最后一种是前两种的具体应用。
成本领先战略是指比竞争对手所提供的产品和服务的成本低,以此来吸引顾客。
差异化战略是指寻求针对竞争对手的产品和服务的差别化,以此来吸引广大顾客。
集中化战略是指以某个细分的市场群体为目标,通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手成本更低的产品、服务,或者提供能够比竞争对手更能满足顾客需求的有差异化的产品、服务,以此来吸引顾客。
(2)战略的形成主要有五个步骤:
1)分析环境;
2)为制定战略生成各种方案;
3)筛选方案;
4)分析产品和服务;
5)选择最佳方案
(3)战略制定的方法
——在战略形成过程中,制定战略的方法主要有ABC分析法、供应细分分析方法和SWOT分析方法。
这里着重介绍SWOT分析方法。SWOT分析是一种对企业的优势(STRENGTHS)、劣势(WEAKNESSES)、机会(OPPORTUNITIES)和威胁(THREATS)的分析,在分析时,应把所有的内部因素(包括公司的优势和劣势)都集中在一起,然后用外部的力量(包括机会和威胁)来对这些因素进行评估。
SWOT分析法适用于企业不同战略层次的制定过程,对这些因素的平衡决定了公司应该在什么时候做什么事。SWOT表格表明公司内部的优势和劣势与外部机会和威胁的平衡。
1)构造SWOT矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式,构造SWOT矩阵。在此过程中,将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来,而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。
2)制定行动计划
在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后,便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是:发挥优势因素,克服弱点因素,利用机会因素,化解威胁因素;考虑过去,立足当前,着眼未来。运用系统分析的综合分析方法,将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合,得出一系列公司未来发展的可选择对策。
具体来说,可按以下步骤完成这个SWOT分析表:
(1)把识别出的所有优势分成两组,分的时候应以下面的原则为基础:看看它们是与行业中潜在的机会有关,还是与潜在的威胁有关。
(2)用同样的方法把所有劣势分成两组。一组与机会有关,另一组与威胁有关。
(3)建构一个表格,每个占1/4。
(4)把公司的优势和劣势与机会或威胁配对,分别放在每个格子中。SWOT表格表明公司内部的优势和劣势与外部机会和威胁的平衡。
在你的企业计划中,一定要把以下步骤都写出来:
  ①在某些领域内,你可能面临来自竞争者的威胁;或者在变化的环境中,有一种不利的趋势,在这些领域或趋势中,公司会有些劣势,那么要把这些劣势消除掉。
②利用那些机会,这是公司真正的优势。
③某些领域中可能有潜在的机会,把这些领域中的劣势加以改进。
④对目前有优势的领域进行监控,以便在潜在的威胁可能出现的时候不感到吃惊。
3、 企业使命和使命陈述
对企业使命的探讨起源于“现代管理之父”德鲁克,他最先在1973年指出:“一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义的,而是由它的使命来定义的。一个企业只有具备了明确的任务和目的,才有可能制定明确和现实的企业目标。”德鲁克认为,企业的建立及经营,首先必须设定纲领性的基本理念,每一位伟大的企业创始人都各自有一套有关本企业的明确理念和理论,从而引导其行动与决策,而非凭其直觉来经营。
将企业使命具体化和可应用化,就产生了使命陈述。使命陈述一般由企业的CEO和管理层共同商讨决定,形成一份较为简练的书面性陈述,最常出现在公司的网站和年度报告之中。那么,如何来定义使命陈述呢?从文献的情况来看,大体可以从两个方面来理解使命陈述。
首先,大部分学者从使命陈述的“战略性”(strategic)方面的特性来出发,认为使命陈述主要为了阐述企业的业务范围和市场地位。
此外,也有部分学者从使命陈述的“观念性”(philosophical)方面来进行定义,即使命陈述是为了编撰组织的价值观、道德标准和见解。这更多地强调了使命的文化作用。
总的来看,使命陈述可以定义为:企业对自身经营目的、经营业务、市场、产品服务、顾客、价值观和宗旨等问题的陈述。
一项好的使命陈述应当具备这样一些特点:
(1)对企业进行定义并清晰地表明企业的追求和愿望,而不仅仅是当前业务的陈述;
(2)它应该有助于产生多种可行的目标和战略,避免不适当地抑制企业的创造力。就是说它的内容不能过于细致以免限制企业的潜力,要宽到足以使企业能创造性地增长,并能挑战组织的能力;
(3)使命陈述往往要足够地笼统,以便迎合不同利益相关者的需求;
(4)它须将本企业与其他企业相区别,过于一般化的陈述是没有意义的;
(5)它必须包含可衡量的目标,可以作为评价现在及将来业务的一个基准;
(6)叙述清楚,在组织中能被广泛理解。
使命陈述具有相对稳定的性质,它超越了产品或市场的生命周期、技术突破和管理时尚,是一个无限期的解答;同时,它的?咛迥诤不崴孀攀贝肪车谋淝ǘ兴髡透纳啤R虼耍姑率鍪?amp;ldquo;万变中的不变”,同时也是在“不变中求万变”。值得注意的是,使命陈述更着重于指导战略的形成而非控制战略的执行。
2.2 公司战略结合采购与供应
很多企业按照职能划分活动,而每个职能部门在执行公司战略的过程中,都有直接的或相互支持的联系。
组织内的职能部门根据其与市场(客户)的关系直接与否,或者对组织利润/利益的影响大小,划分为直接部门与支持部门。
所有职能部门的战略与公司战略的接轨是非常重要的,也就是说:部门之间的协作与沟通是非常重要的;职能战略应服务于公司战略。职能部门也因此需要一个清晰的工作重点,应当制定单独的愿景和使命陈述。
2.3 采购与供应对组织的贡献
采购在企业运营中的作用越来越重要,已经从最初的生产和物资协作的角色上升到战略管理的高度,同时,与供应商之间的关系也由原来的单纯买卖关系转为战略合作伙伴关系,为采购部门所在的组织作出更有价值的贡献。
1、供应战略——必须要为企业总体战略服务。
2、最好的供应商——企业一旦制定了供应战略,就要为实施这一战略而更加严格地选择和考核供应商,筛选出最合适的合作伙伴。
供应商合作伙伴关系是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系,是指在相互信任的基础上,供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期的合作关系。具体来说,供应商伙伴关系包含下列含义:
1)发展长期的、相互依赖的合作关系;
2)这种关系由明确或口头的合约确定,双方共同确认并且在各个层次都有相应的沟通;
3)双方有着共同的目标,并且为着共同的目标有挑战性地改进计划;
4)双方相互信任,共担风险,共享信息;
5)共同开发、创造;
6)以严格的尺度来衡量合作表现,不断提高。
另外,矩阵结构的解释——简单讲,在组织结构上,把既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品(项目)划分的横向领导关系的结构,称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差,缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。
矩阵结构具有如下优点:
(1)增加了组织的弹性和扩展性,特别是在企业发展阶段,临时性项目较多,矩阵结构使资源的灵活调配和共享成为可能,而且避免了组织结构重大调整对企业的震荡;
(2)项目经理对项目内的事务具有决策权,并对最终的成果负责,责权利对等,保证了整个项目进度、质量、成本等各项指标的完成;
(3)在专业分工的基础上实现了部门之间的协作,促进了信息的交流和知识的共享,强化了团队意识和合作观念在组织内的形成;
(4)职能部门的设置使员工有归属感,同时也成为企业人才培养和制度体系建设的基地。
当然,矩阵结构的不足在于协调难度加大,对项目经理等综合型人才要求较高,对企业基础管理有严格的要求等
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