[分享]碧桂园华润管控成本的4个逻辑,房企都适用

发表于2021-04-26     512人浏览     1人跟帖     总热度:1091  

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-  01  -
楔 子
房住不炒、地产五条红线的压迫下,房地产企业的焦虑程度越来越强烈,压力传导下的地产人,更是要面临地产改革、扁平化以及行业千变万化的趋势。在这种大趋势下,个人专业及能力越来越受到制约,无论行业还是个人,马太效应开始表现的越来越突出。

地产的成本管控更是面临前所未有的挑战,一面是人们对住好房的需求越来越强烈,一面是地产现金流越来越紧张,如何平衡好投资和收益的关系,这个课题显得越来越发重要。

在地产成本管控的基本思路下,各大地产的管控水平基本上可以分为:
第一档次:依靠各专业单打独斗的能力进行成本和品质的管控;
第二档次:依然部门及团队进行成本和品质的平衡;
第三档次:依靠企业制度和体系进行科学的品控管理;
第四档次:完全形成了企业的文化体系,将品质和成本的平衡运用的炉火纯青。

绝大部分的企业依然会停留在第一和第二档次,这种管控下以经验、个人及团队的协调进行成本的管控,如若出现团队、个人的流失以及协调不畅,那么必然导致成本管控出现确实。

在这种矛盾的情况下,头部企业便制定了企业的流程制度,约束个体及团队进行成本管控,这种体制下必然要求地产企业有强有力的协调部门或者大运营部门,进行强管控的工作,这种档次下的企业员工犹如螺丝钉一般,长久必然导致企业创新缺乏,员工的积极性降低。第四种档次,靠企业文化驱动下的成本和品质管控,目前在地产企业中尚未出现,或者仅有老板们希望企业文化驱动企业自行运转,这不就出现了所谓的OKR绩效,个人以为:只要存在着雇佣关系,这种OKR的绩效机制只能适用于企业中的一小部分人员,尤其是地产这种受政策变化较大的行业,员工的稳定感越来越小的情况下,企业文化驱动的成本管控真的极其难实现。

从第一到第四档次的成本管控水平,是一步步实现的,很难越级实现。

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成本管控的这些基本逻辑
无论企业居于何种的成本管控水准,其最基本的管控逻辑是一致的。

No.1
土地价值最大化
土地是地产企业最基本的生产要素,没有土地一切的生产就将停止,另一方面来说,土地也代表了项目的价值,决定项目生死的最重要因素就是:“区位、区位、区位”,如何在已经获取的土地上榨取土地价值,这是地产企业的核心能力也是专业度的体现,这个阶段我们称之为:项目定位。项目定位中,需要充分挖掘地块资源、进行多方案的产品比选,已获得最大的利润。

1.1  项目资源最大化
项目资源,我分为外部资源和内部资源。
外部资源:外部配套、道路交通、景观河道、山体海景、市政配套等不属于项目用地范围内却可以带来较大流量,需要深挖外部资源带来产品溢价。
内部资源:可以分为地块内的核心景观、面宽资源、场地资源以及企业自身的IP都属于内部资源,此部分资源也要实现资源利用最大化,产生最大化的产品溢价。

1.1.1 外部资源最大化的案例
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【案例】案例来源网络
此项目南高北低,景观资源利用最大化的逻辑:
1、地区改善需求较大,购买力较大。假定景观的总户数基本固定的条件下,景观高溢价区(临近景观资源)应该布置高溢价的产品,满足溢价能力强的高端产品货值最大化。

2、如果此地区的购买阶层购买力不强,高端产品未必能实现高溢价的能力,那么在建筑总图排布的逻辑上就需要变化,景观资源给到高层建筑上,让更多的用户可以享受景观需求加快产品去化,实现高层产品买景观、地层高端产品卖”赠送“。
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沿湖北岸、沿湖东岸被高端产品的高层占据
1.2 内部资源最大化的案例
当项目外部资源不具备较强的溢价空间,那么内部资源需要充分挖掘以实现更大的溢价空间。

【案例】内部景观资源最大化
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图片来源网络:中心景观最大化
通过组团内部的景观资源打造,可以提升项目的产品溢价,提升总货值,这在南方地区较为常用,主要是因为南方温度适宜植物生长,可以形成良好的景观效果,所以南方对高层建筑中心景观的规划打造,业主容易接受。由于北方地区气候的影响,这种规划布局有一定的风险性。

No.2
成本的适配或建造标准适配
产品配置标准,是地产开发阶段极其重要的工具,前端反映营销的产品需求,代表了产品的适配标准,后端反映了地产开发的成本及其交付后业主对产品的期望值。产品配置标准,从前到后关联着地产开发的每一个环节,让开发商不得不去重视。


产品配置标准的高低反映了开发商对产品的内在需求,是利润型产品还是现金流产品,这是开发商开发产品的基本逻辑思路,另外,产品配置标准的确立,要满足成本策划的基本要求,即“全过程控制、事前控制”的原则,成本如若到了招标阶段才显现出来,那么就不可能进行有效的成本控制。

产品定位确定之后,便明确了产品的基本适配思路,刚需盘有刚需盘的关注项,改善盘有改善盘的“大发逻辑”。第一步确定产品的档次之后,需重点关注影响成本的重要事项。

2.1 设计重点管控类
设计重点管控事项集中于前策阶段及方案阶段,主责部门是:地产设计管理
重点关注事项:
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图表来源:金科地产
此处不在赘余,重要性不言自明。

2.2 设计和成本协同类
协同类重点管控事项集中于方案到施工图的阶段,主责部门是:地产成本/设计管理
设计和成本的协同类,主要是集中于影响建安成本的大类。

① 含钢量/含混凝土量成本-严控类
含钢量和含混凝土量属于结构性成本,应严控,每家开发商都应该做结构限额设计,都应该有有结构限额设计。

② 外墙饰面/门窗类-根据产品档次重点区分
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图标来源-《正荣住宅产品线标化基准配置》(2019版)
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图标来源-保利置业集团
门窗和立面限额标准,配着产品线进行有的放矢的设计,建议每家开发商都应该做门窗和立面的标准化设计。

③ 公区装修类-根据产品档次重点区分

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根据产品限额标准,进行产品配置标准的设计。
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上图来源:《华润置地住宅产品配置标准及建安成本限额指标》
随着业主对公区装修品质的关注,越来越多的地产开发商在公区的标准上越来越注意成本投放,公区标准的成本适配,这个标准化也要做。

④ 户内装修类-根据产品档次重点区分
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图标来源-保利置业集团
绿色建筑及装配式建筑标准的提升,让全装修/精装修的要求越来越高,建议做过精装修的开发商进行标准的固化。

⑤ 部品部件类-根据产品档次重点区分
部品部件类包括:入户门、防火门、栏杆、雨棚、单元门等种类繁多,每个单项成本不算高,但是却十分重要,建议根据产品线,固化产品类,约束成本限额。
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《华润置地住宅产品配置标准及建安成本限额指标》
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图标来源-正荣集团

⑥ 景观工程类
指标定义:室外红线内景观工程成本与景观面积的比值,单位:元/㎡。园林景观面积为园林景观工程覆盖的水平投影面积。

景观工程这几年备受开发商重视,主要表现在产出投入比较高,容易产生溢价,在产品线的基础上,约束景观工程的成本意义重大。
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图片来源:华夏幸福
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图片来源:卓越集团
⑦  电气智能化
电气智能化这些年来业主开始关注,电气智能化的配置宜满足实用功能要求,建议开发商形成自己的标准化体系。常见的电气智能化系统有:周界防护系统、视频安防系统、出入口对讲及访客系统、电子巡更系统、车辆管理系统、广播系统等等,开发商可根据自身产品系列定制设计。

⑧  住宅绿建成本增量
绿色建筑这些年来逐渐被强制使用,绿色建筑的成本增加开始慢慢被开发商重视起
来,由于绿色建筑的评价体系较为复杂,一般缺乏专业能力的开发商很难进行绿色建筑的选择,建议有条件的开发商可以限额设计。碧桂园华润管控成本的4个逻辑,房企都适用_17
老版绿色建筑评价标准下的成本增量

⑨  住宅装配式建筑成本增量
由于人口红利及人口老龄化的加剧,装配式建筑风口正起,每个地方的装配式建筑评价不一致导致成本增量不一样,建议各家开发商有针对性的研究适合本地区的装配式建筑方案。
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图表来源:金科地产
⑩  其他类
其他类如土石方工程、市政工程、海绵城市等建议有条件的开发商可以制定本地区的限额设计。

No.3
多方案比选及成本优化

世界上的事情都没有唯一解,对于地产开发如此,对于地产设计管理而言更是如此。设计思路的多样性,从方案到最终的施工图落地无一不存在,这就导致任何设计管理决策的发生,都会存在多样的成本,都会对施工进度产生或多或少的影响。

进度、质量、成本,安全,这是项目管理的四大核心职能,设计管理也涵盖上述内容。地产开发的决策,需要上面四大内容统筹协调,缺一不可,此时的比选思维显得尤为重要。

【案例一】土方平衡比选,案例来源碧桂园
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原方案充分尊重地形,以土方成本最少为优先原则规划,则使别墅间高巩达4~5m,影响去化。调整后方案,以“快去化”为导则,尽量将两排别墅间的高巩控制在1.5m,土方成本增加,但有利于项目更快更好得去化。

案例要点:土方平衡是极其重要的内容,尤其是山地项目的土方和石方平衡,影响着开发进度,影响着土方成本、支护成本等等,进行设计阶段的土方平衡比选,以成本视角介入设计方案的选择非常重要。

但是对于没有很大高差的项目,土方平衡的平衡点也极其重要,需要慎重选择。

基于成本角度的设计方案比选的案例还有很多,重要的就是“比选”的思维要常伴左右,这是设计决策非常重要的一部分。

No.4
成本预控及策划

利用公司内部成本大数据,形成成本复盘机制,找出成本风险并进行有针对性的成本管控,将人为因素降低到最小。此外,在前期拿地阶段进行成本的策划,对竞品楼盘进行摸底调研,在成本上知己知彼,配合营销业主敏感度进行成本的有效投放。

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碧桂园《敏感性成本指标调研清单》
【案例】
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对标竞品,形成“人无我有、人有我精”的配置
【案例】案例来源:碧桂园
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成本对比,差异化成本策略
根据客群需求和痛点,寻找差异化的成本投放策略;结合竞品楼盘,进行有目的成本适配;根据区域购房属性,形成地方敏感性成本价值对比和排序,把看似无形的成本不均衡投入做成“看得见、摸得着、控得住、有竞争力”的成本管控策略,这条路,地产人还得向标杆房企学习。
来源:胖栋有话说
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