[分享]房地产开发全景计划-----运营预警点

发表于2021-04-07     39人浏览     1人跟帖     总热度:267  

    
房地产开发全景计划-----运营预警点_1

        全景计划的达成需要快速的监控系统支撑、运营检查点是监控的核心;
        关于运营检查点的设置,每个公司都有自己的标准,本文参考龙湖集团项目运营停止点,为地产公司提供借鉴,进行项目风险管理。
        运营停止点的设置旨在推动项目进行全周期风险管理,进一步规范风险管理动作,建立地区-集团两级项目风险管控机制;确保项目开盘、交付风险提前暴露,及时决策,消化风险,确保交房品质,提升客户满意度。建立规范、有效的项目风险管控体系,提高系统性防范项目开发过程各种风险的能力,保证公司业务安全、稳健发展。
        全项目运营周期共设立6个运营停止点,分别是:
(1)项目启动会
(2)开盘前风险排查
(3)中期停止点
(4)交房启动会
(5)交付风险评估
(6)交付后评估
各运营停止点完成后均须在全景计划系统提交阶段性成果。各运营停止点管理目的、对应的时间点、工程形象进度、输出成果清单及成果审批流程详见下表:
停止点
1、项目启动会
2、开盘前风险排查
3、中期停止点
4、交房启动会
5、交付风险评估
6、交付后评估
时间
摘牌后两个月内
首次开盘前1个月
交房前12个月
交房前6个月
交房前15天
交房后3个月
形象进度
项目启动
基础正负零
主体封顶
外架拆除
竣工备案
磨合期
管理目的
项目专业决策及运营推演
在项目开盘前,显化销售风险(法律底线、销售承诺、客户敏感点等),提前防控解决,减少投诉和纠纷。将风险控制在发生前,问题解决在销售前。回顾《项目风险总控表》中各项风险的解决进展。
项目运营周期过半,再次回顾计划,评估进度风险。对项目交房风险做第一次系统梳理及评估,回顾《项目开盘前风险评估报告》中遗留问题的解决进展。回顾《项目风险总控表》中各项风险的解决进展。
及早明确项目交房组织及分工、倒排交房关键计划、梳理交房风险及应对措施。实现跨部门、跨专业协调及资源整合,以支持决策。确保项目实现平稳、顺利、高质量的交房,提高交房客户满意度。回顾《项目风险总控表》中各项风险的解决进展。
对交房风险进行最后一次评估,为成功交房提供有力支撑。回顾《项目风险总控表》中各项风险的解决进展。
以组团为单位,全面、客观的对项目的开发情况进行评价,总结经验、教训,为后续组团的开发提供借鉴,达到运营持续改进的目的。
成果目录
1.项目风险篇
2.产品方案
(含精装)
3.景观管理
5.会议纪要及签到表
1.项目风险总控表(回顾)
2.开盘前风险检查表
3.开盘前风险评估报告
4. 会议纪要与签到表
1.项目风险总控表(回顾)
2.进度风险评估报告
3. 分阶段平面布置方案与交通组织方案
4. 大市政接入方案
5. 项目验收流程与验收风险梳理
6. 项目客户风险梳理
7. 物业前介工作回顾
8.中期停止点检查表
9.会议纪要与签到表
1.项目风险总控表(回顾)
2.进度风险评估报告
3.分阶段平面布置方案与交通组织方案
4.大市政接入方案
5.项目验收流程与验收风险梳理
6.项目客户风险梳理
7.物业交房风险排查
8.交房启动会检查表
9.会议纪要与签到表
1.项目风险总控表(回顾)
2.工地开放日评估报告(包括:a.交房效果预评估、b.交房收尾计划排布、c.交房风险最终评估)
3.点评纪要与签到表
1.总览与指标回顾
2.项目定位与营销总结
3.成本总结
4.设计总结
5.进度总结
6.工程总结
7.报建与验收总结
8.物业总结
9.客服总结
10.项目风险管理总结
提交人
项目总监
项目总监
项目总监
项目总监
项目总监
项目总监
会签/审批人
运营负责人
运营负责人
运营负责人
运营负责人
运营负责人
运营负责人
抄送
项目团队、地区公司PMO团队、集团运营中心全体、集团客户服务中心全体、工程质量中心全体、物业技术中心负责人。

集团运营中心负责组织集团相关职能中心对项目运营停止点检查的整体安排,集团客户服务中心负责组织开盘前风险排查的的整体安排,详见下表。
表:地区、集团对项目停止点检查的责任分工表:
停止点
1、项目启动会
2、开盘前风险排查
3、中期停止点
4、交房启动会
5、工地开放日前点评
6、组团后评估
责任人
项目负责人
项目负责人
项目负责人
项目负责人
项目负责人
项目负责人
地区检查负责
运营部
运营部
运营部
运营部
运营部
运营部
地区检查参与
总经理
地区PMO团队:
运营/客服/研发/造采/营销/工程/物业职能负责人
地区PMO团队:
运营/客服/营销/工程/研发/物业职能负责人
地区PMO团队:运营/客服/研发/造采/工程/物业职能负责人
总经理参加项目第1次交房启动会
地区PMO团队:
运营/客服/工程/造采/研发/物业职能负责人
地区PMO团队:
运营/客服/研发/造采/营销/工程/物业职能负责人
总经理参加项目第1次组团后评估;
运营运营/客服/研发/造采/营销/工程/财务/物业职能负责人
备注:新地区公司前2个项目的各个运营停止点需地区公司总经理参加。
集团抽查
召集中心
运营中心
客户服务中心
运营中心
运营中心
运营中心
运营中心
集团抽查
参与中心
运营、工程、研发、客服、物业、景观
客服、品牌及营销、法务、物业、景观
运营、工程、客服、物业
运营、工程、客服、品牌及营销、法务、物业
运营、工程、客服、物业、景观
运营、工程、客服、品牌及营销、研发、成本、物业、景观
集团参加
检查范围
首期首组团全检
其他项目抽查
首期首组团全检
其他项目抽查
首期首组团全检
风险项目全检
其他项目抽查
首期首组团全检
风险项目全检
其他项目抽查
抽查
抽查
风险项目管理要求
会议管理:针对项目风险等级,规定风险会议召开频次及参加人员,具体要求如下:
风险等级
★★
★★★
1
会议管理
(地区)
PMO周例会回顾
项目运营会回顾
PMO周例会回顾
项目运营会回顾
每月组织交付风险专题会
PMO周例会回顾
项目运营会回顾
每个月组织交付风险专题会
每月组织与集团视频会
2
会议管理
(集团)
组织运营停止点检查
 
1.每个运营停止点集团参与评估
组织运营停止点检查
参加风险专题会
 
1.每个运营停止点集团参与评估
2.集团每季度参加由地区公司组织的交付风险专题会
组织运营停止点检查
参加交付风险专题会
每月参加视频会
1.每个运营停止点集团参与评估
2.集团每季度参加由地区公司组织的交付风险专题会
3.根据项目风险情况每月召开视频沟通会
3
参与人
(地区)
 
PMO主要成员:运营/工程/造采/研发/物业职能负责人
项目团队主要成员
总经理
PMO主要成员:运营/工程/造采/研发/物业职能负责人
项目团队主要成员
总经理
PMO主要成员:运营/工程/造采/研发/物业职能负责人
项目团队主要成员
4
参与人
(集团)
集团运营片区团队
集团主要职能中心负责人:运营、工程、成本等
集团运营片区团队
集团主要部门总经理:运营、工程、成本等
集团主要职能中心负责人:运营、工程、成本等
集团运营片区团队

         合理的设置运营停止点不仅仅能提升品质形象,还能为公司防范风险,及早的发现风险,做到风险可控、可预警、可解决。
来源:网络
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