[分享]收藏 | 地产项目总是如何炼成的 ?

发表于2020-11-19     46人浏览     1人跟帖     总热度:75  


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当前,房地产行业进入了大洗牌时代,市场马太效应愈发明显,房企无不面临着全新的发展问题和多重压力。
  • 增长放缓,盈利能力下降
  • 流动性降低,负债率走高
  • 行业分化加剧,强者恒强,行业门槛提高
  • 行业集中率提高,未来头部房企将独占80%市场份额
新周期下,规模化发展已成为房企的必备能力项,对大多数房企来说,也是未来可持续生存的必然选择。然而,实现规模化发展,关键在于”钱、地、人”三个核心要素,其中“人”这一要素,主要在于合格项目总。
合格的项目总,是支撑公司规模化发展的核心关键人才!
然而,尽管如今房企们越来越重视对项目总的培养,但多数培养并不能满足实际需求。那么。培养合格项目总需要具备哪些能力?如何才能有针对性地培养项目总?


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培养最牛地产项目总
需要了解哪些

一、当下多数房企培养项目总的局限性
1、从企业角度来看,项目总的培养目标并不清晰。
项目总作为项目第一责任人,需涉及到投资、营销、设计、工程、成本、运营、报建等多个专业,跨度大、种类多。如果企业对项目总专业能力要求不清晰,其培养计划要么盲目全覆盖,要么片面单一,很难达到理想的培养效果。
2、从项目总角度来讲,培养并不能满足实际需求。
项目总往往出身于某一个专业,如工程管理或营销管理,即使是标杆房企,其工程专业出身的项目总依然占到50%以上。
从业经历不同,对其他专业知识的掌握程度不同,薄弱环节不同,培养需求也不同,如果不做深入的对比分析,很难切中需求,员工的接受度也会降低。

二、如何有针对性地培养项目总
1、项目总需具备的专业能力有哪些?
房地产项目的不同开发阶段需要的专业能力不同,总体而言:
项目总需要在投资拓展、经营管理、定位策划、设计管理、采购管理、工程管理、营销管理、运营管理、成本管理、报批报建等12项专业上具备一定能力。
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2、明确匹配企业发展的项目总定位
根据行业经验,项目总定义可分为四个类型——工程型项目总、协调型项目总、运营型项目总和经营型项目总,此分类标准已成为行业通用定义。
不同类型项目总,对项目经营承担的责任不同。需匹配的考核、审核权限也不同。在筛选项目总强相关专业中,必须充分考虑企业对未来项目总的定位。根据项目总关键事项审批权限、项目总考核权限筛选出胜任项目总所必须具备的能力。
如果定位为运营型项目总,需对销售回款承担责任,对利润、成本承担部分责任。此时要求合格的项目总必须在工程、报建、设计、成本、营销、运营、经营上具备较强的管理能力。
3、细化所需项目总的能力级别要求
确认项目总定位之后,结合自身特点和标杆经验,可识别出项目总5大强相关专业和7大弱相关专业。
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对于一些企业而言,针对运营型项目总能力的级别要求会更为精细。

三、制定针对性的培养方案
1、明确提升重点,倒推培养方案
确定培养方向和薄弱环节后,两项对比,可提炼出项目总专业能力的提升重点。
2、针对性设计培养课程和挑战性任务
项目总培养方式主要有课程学习、挑战性任务、轮岗/兼岗,标杆交流/参观学习、自我学习。
其中,课程学习和挑战性任务为项目总能力提升的首选。
专业培训课程可提高储备项目总专业能力水平,挑战性任务可以帮助解决企业现存管理问题,实现从“个人能力提升”到“组织能力与组织绩效的双重提升”的进阶。


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最牛地产项目总
进阶的三个段位

一、按照职权范围的不同,项目总可分为三个段位:
1、初级段位的项目总:工程型
工程型项目总可以说是入门级别,其职权范围一般局限于现场施工管理。职能管理模式下的项目总,就属于比较有代表性的工程型项目总。
弱矩阵式的管理模式下的项目总,也偏工程型,不过除了施工现场管理外,也承担一定的跨职能协调作用。
2、中级段位的项目总:运营型
运营型项目总要对工程的进度、质量、安全负责,也要懂规划设计,知道当地客户想要什么样的产品。同时,能找到产品的卖点,并且成功把产品卖出去。
3、高级段位的项目总:经营型
从组织架构上看,这类项目总所在的项目公司设有工程、营销、报建部、设计部、成本等编制,这些岗位直接向项目总负责。
权力越大,责任也越大。经营型项目总手头同时管理着多个项目,需要做好不同项目资源调配和统筹,不仅要抓项目的进度、质量、安全、成本控制,还要背销售回款、项目利润等经营指标,达成上级组织给项目公司定的KPI。这种类型项目总通常存在于事业部制的组织中。
二、如何从最基础的工程型项目总,晋升高级别的经营型项目总
1、从单一专业,到全能多面手
仅懂一个专业,绝对不可能成为真正的操盘手。典型如工程型项目总。如果只懂工程,其实相当于一个厉害的工程经理,其局限性是很明显的。
项目操盘手一定对整个开发流程了然于心。只有熟悉开发流程各个模块之后,项目总才能站在全局的角度,对项目进度及质量与经济指标等进行统筹规划。
到了运营型和经营型项目总的段位。其工作将会是以跨专业项目运作决策为主、协调为辅,要求具备一定的专业能力,不一定要每一个专业都精通。
但起码当几个因素放在一起,能从项目整体运营角度出发做出正确的判断和取舍。
2、从专业能力,到沟通协调能力
房企作为甲方,其本质角色其实是资源整合者。
在房企管理通道中,级别越高,技术成分占能力要素的比例就越低,相反的,沟通协调能力却愈来愈重要。
因此,面对多头管理,复杂的人际关系,没有交际能力的人,很难在项目总这个岗位上有所突破。
3、从打工思维,到创业精神
工程型的项目总工作以执行为主,只需要守好自己的一亩三分地,保证项目的工程节点能顺利达成即可。
而经营型项目总对项目的盈利情况负责。相当于创业当老板,要自负盈亏。这促使他在做决策时候,一定是通盘考虑,以项目最终的利益为目标。
4、从管理自己,到领导他人
管理范围扩大以后,不可能也不能事事亲力亲为。作为项目总,要把自己从具体琐碎的事务中解放出来,关键是要搞定人心!
管理范畴扩大之后,项目总不再事事亲躬,而是通过正确的决策,合理的资源分配,带领并指导团队用行动达成目标。
项目能否超预期完成,首先取决于项目总自身能力,其次也受限于团队的水平和执行力。
项目成绩漂亮,团队成员获得物质和精神激励,才更有动力投入工作,形成良性循环。所以说,团队的组建、培养、激励,也是对项目总的考验。
对项目总来说,在既有的条条框框之下,还要学会人情管理。
比如工程部最近赶工很辛苦,可以请大家喝喝酒聊聊天,让他们发泄发泄;平时大家和你出去,可以主动请大家吃个饭,让大家开心开心。
最后,立人先立己,自己要成为榜样形象。要想团队按规则做事,首先自己得守规则。要想团队有冲劲,自己得先拿出干劲来。
来源:网络
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 发表于2020-11-19   |  只看该作者       筑龙币+10

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