[分享]金九银十营销大战,房企各部门必须全面压上

发表于2020-09-14     16人浏览     2人跟帖     总热度:100  

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又到传统的金九银十。这个月初恒大就已经开始全线7折促销领跑,争取在九十月份完成2000亿的销售目标。虽然一些房企表示,暂时不会跟进。但整个行业很可能即将进入一个新的供货高潮。因为,

1、从市场来看,今年7-8月份,全国大部分城市的市场表现都还比较积极。甚至有一些城市过热,被“打地鼠”。疫情期间积攒的需求依然还有释放的空间。

2、从拿地情况来看,今年上半年,全国的土地市场,都是一片火热。虽然受到疫情影响,上半年TOP100房企的拿地总额依然达到了16169.8亿元,和去年上半年的规模持平,其中很多会在下半年供货。

3、三条红线的新规,让房企的回款需求越发紧迫。有TOP10房企,已经下了今年内负债率要下降1/3的死命令。回款压力下,营销竞争必定会更激烈。

因此,对于大部分房企来说,今年下半年最重要的任务,就是回款,最重要的工作就是销售。从集团到项目,整个组织都要为营销服务。


金九银十营销大战,房企各部门必须全面压上_1
项目卖得好不好
要看其他部门配合得怎么样

很多项目营销总,都遇到过部门协同不顺畅的情况。
这样的吐槽也很常见:

“所有人都不支持我!不支持营销!”
“样板房没法按照节点进行展示,工程领导不管!”
“财务不和银行要额度,不沟通放款,财务领导不管!”
“客服天天来检查,光伺候他们都不用干活儿了!”
“集团营销天天挑毛病,根本不了解实际情况!”

其实,出现这些问题,是很正常的。因为营销本来就是一个系统工程,一个项目要卖得好,就要做大一切工作都围绕销售展开,所有部门都要为营销服务。

一、项目总要建立营销运营思维,协调一切资源保供货

营销和开发部门的关系,简单来说,就是两点:

一是供货。供什么货?供多少货?什么时间供货?也就是我们经常说的以销定产。
二是提供资源。营销需要什么资源,其他部门要安排人力和时间来配合。

这两个简单的事情,在实际操作过程中,却非常容易出问题。
比如,市场出现变化,要调整供货计划,或者是要调整开放节点。营销提出要求很简单,工程要配合就是一个大工程,所有的施工计划都是提前排好的,

又比如,营销在一些节点,需要其他部门额外的志愿,快周转之下,每个螺丝钉几乎都是满负荷的,抽出人手来配合营销,自己条线的考核完不成,谁来负责。

这些问题,经常让营销总头疼。因为这些问题都涉及到部门之间的交圈、利益的平衡。是运营部门该干的活儿,而项目一线的运营负责人就是项目总。

要让整个组织围绕营销转,首先项目总就要具备营销运营思维。

淡市下,主动权从卖方转移到了买方,营销必须要踏准节奏,捕捉住转瞬即逝的机会窗口。在窗口期能不能供上市场需求的货,甚至以销定产,对项目业绩的影响非常大。

首先项目总要对项目的货量情况,以及各类货量对业绩的贡献,做到一清二楚。

例如,碧桂园会对项目分类货量做动态监控。每个部分的业绩是流动的,到不同的阶段会对应到相应的主责部门。例如,已经认购的业绩,财务要负责追签约和回款。存货的区划如果涉及到产品的改造,要协调工程部门去配合营销。

整个项目的业绩由项目总来推动,才能做到资源的整合和合理分配,而不是所有人盯着营销要业绩,天天让营销报数。

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二、营销和运营要深度交圈,才能敏锐捕捉销售窗口期

营销部门是接触市场的一线部门,可以第一时间感受到市场温度的变化。但是,营销部门对窗口期的判断,要想高效的传递到开发端,调整项目的供货节奏,需要运营部门的深度配合。

例如,当市场行情好的时候,市面上对某个特定类型的产品,例如大户型,出现断供,就需要运营调整整盘的供货计划,把供货计划内的同类产品提前供应,或是在供货计划外挖潜供货。

这需要运营线的强势支持,尤其是集团和区域。

营销线负责密切监控市场风向,做好计划评估,提前预警,给出供货调整建议。
运营线结合所在地区预售办理条件及施工组织的能力,每月滚动规划未来一个供货周期的供货,确保各月供需均衡。

雅居乐就要求营销和运营每个月都要深入交圈协同,集团大交圈、区域小交圈。双方根据未来一个季度市场走势,做出初步判断,再进一步细化供货计划。供销计划一个季度排一次,供货计划还要细化到以月为单位,每周回顾。

目前,在促进销售方面,推广的效能越来越弱,运营的效能越来越强。公司运营的能力是否够高,各部门是否有序配合,有机咬合,大多数时候比营销更重要。


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营销总要压到一线
还要充分利用内部资源

部门之间的协同,一定程度上保证了产品供应充足、适销对路。要做到整个组织为营销服务,还要公司从上到下,提高营销敏感度。

1、营销总压到一线,从上往下赋能

之前明源君说过很多次,越是大牌的房企,营销总反而往往压在一线。万科的案场有营销总谈客,金地的拓客团队当中也有区域营销总的位置,我们看到很多标杆房企之所以执行力强,营销攻击力强,很大程度上来自于自上而下的努力。
 
万科、金地的高管会邀请重要客户吃饭,亲自谈客,或是亲自去谈企业团购拓客。营销总作为专业智囊,下到一线,更能帮项目解决实际的销售问题。

例如给团队培训,分享自己的经验和方法,行业里也出现过营销副总几个月内将收银员培养成渠道高手的案例。
 
一些中小房企,甚至老板自己都要助力营销。例如某深圳顶级豪宅项目,产品方案、装修方案、营销活动全部都是老板亲自定,而且很多活动,老板还会亲自参与。
 
这种行为,一方面能给客户安全感,另一方面,对于一线的销售人员来说,领导和我站在一条阵线,做一样的工作,这个激励作用同样是很强的。

2、全员拓客,提高企业的营销敏感度

很多人买房之前会咨询身边做地产的朋友,地产人可以说是天然的KOL。大部分营销人对公司内部员工的重视程度非常不够。

相较于强行给员工分配拉客指标,更重要的是培养员工的营销意识。

例如,地产公司上下关联的行业广泛,内部其实有很多情报线索,销售部、渠道部、工程部、开发部、财务部、客服部、物业等等都有不同的情报来源。

比如财务部与银行打交道,探听到某银行有团购的需求;开发部从拆迁办那里了解到有一个大片区会动迁;工程部了解到总包和供应链有好多人要买房;等等。要想内部扫描,获得情报,团队内部必须得建立适当的、实实在在的能够共享信息的渠道,并且让公司的大部分员工了解销售拓客的需求。

3、营销费用要舍得给到位,也要充分挖掘内部资源

很多房企一遇到市场不好,为了提高利润,就缩水营销费用。但是,在行业集中推货期,如果营销力度不够,很容易影响去化速度,错过市场机遇。

当然,一方面营销费用不能砍,另一方面,也要严格考核项目营销的费效比。现在客户的注意力越来越稀缺,广告流量越来越贵,营销除了砸钱做推广,更重要的是要做到,强体验、大客储、高转化。

例如,麓湖的营销思路,很重要的一块就是强体验,把客户在售楼处买房的低频场景,变成业主愿意多次到访的高频场景,提供文化艺术、社群学习、亲子教育、度假休闲等丰富的感官和情感体验。

他们有吸引文艺爱好者的艺展中心,有吸附业主及粉丝的麓客学社,吸附孩子和家长的麓营地、云朵乐园,吸附家庭企业的麓客岛。相较于很多项目临时性的暖场活动,他们是把活动做成了平台。

融创的项目,甚至通过营销部和客服部门保持高度的互动。把业主社群活动前置到交付之前,这类长期性的活动,可以建立人和人之间的情感,业主不再把售楼处当作只有买房用途的空间,而是一个愿意带朋友过来的社交空间。

4、设置专项奖励,协调各部门去化存货

尾盘和滞销存货对于项目来说,可以控制货量、可以调整产品、可以快速出业绩,这些货量的去化,宜早不宜迟。

但是,一般来说,滞销存货往往有先天缺陷,需要做产品方面的调整,涉及到各个部门做专项方案。

一是环境升级,定期巡查盘点示范区和货量区,要与工程绿化等部门协调以保持良好营销体验环境;
二是成本优化,通过改造优化户型、配比、装修材质等,提升产品价格竞争空间;

然后,营销通过包装新组团,旧货新推,精准投放等手段达成销售。

针对这部分存货的销售,项目可以设置专项奖励,提升相关人员的投入度和积极性。

小结

营销是一个系统工程,项目要想在未来几个月中爆发出销售力,营销之外的其他部门也要参与这场战斗,展示出狼性。
来源:明源地产研究院
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 发表于2020-09-14   |  只看该作者       筑龙币+10

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https://edu.zhulong.com/lesson/9405-1.html#f=www_lbt_0_1

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