[分享]销售上不去的地产项目,80%都有这个问题!

发表于2020-08-06     22人浏览     1人跟帖     总热度:285  

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今年的房地产市场,异动频繁。部分城市,从市场加速回暖到急速冰冻,只有一个月的时间。政策和市场规律的博弈,让市场不确定性很强,加上激烈的竞争,房企的经营压力很大,也对项目营销工作提出很高的要求。

首先,销售的窗口机会转瞬即逝,一线业务团队必须快速反应,制定有效的营销策略,并且快速落地;其次,市场的变化下,客户的置业心理也在不断转变,这要求项目营销团队有敏锐的洞察力,灵活调整策略。

但是,现实的案场却往往是这样的:
出了一大堆方案,做了无数次培训,楼盘还是销售不畅;
做推广做活动,来访量好不容易增加了,成交转化率却急转直下;
有些户型一直滞销,不管怎么给销售激励,始终卖不动……
明明和竞品用了同样的营销刺激手段,老带新、限时促销、自媒体推广,效果却大不相同。
 
策划、销售拼尽全力了,为什么销量上不去?根本原因是策销之间的配合出了问题!


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策、销结合能力差
是项目营销工作最大的绊脚石


策划和销售,一个文一个武,一个负责招揽,一个负责成交。理论上是关系非常紧密的战友关系。但是现实中却往往相爱相杀。

在销售眼中,策划就是出点子的,天天在办公室里写报告,最大的功能就是给项目找客户,真正成交签约还是要靠销售一个一个客户去磨。

在策划眼中,销售就是策略执行的工具,他们用的说辞、邀约工具、市场信息都要靠策划提供,销售不好也要靠策划想办法,策划才是决定成败的幕后军师。

策划觉得销售门槛低,销售觉得策划不切实际、乱出主意。如果项目管理者,不能很好的协调策销关系,往往会给整个团队带来巨大的内耗……

1、互相甩锅,项目真正的问题很难发现。


俗话说,屁股决定脑袋。不管是销售还是策划,都容易站在自己的工作角度来思考问题。往往缺乏从整个项目出发的整体视角。

例如,淡市中,客户观望情绪浓厚,成交周期长,销售难度大。虽然很多项目都面临这个难题,但每个项目造成客户观望的原因却是不一样的。

有些项目是因为卖场“冲击力”不够,客户眼中缺少性价比,这种情况应该加强展示。有些项目是因为销售能力不足,水只烧到了85°,始终开不了,造成成交失败。这种情况应该增加逼定工具、销售培训、说辞升级。

找出问题,项目困境就解决了一半。但是,工作中,很多营销人的思维方式是,存在问题,就说明自己工作不到位。

销售经常吐槽:
“策划的广告太差了,没有带来需要的目标客户;”
“策划把价格定得太高了,不考虑实际;”
“策划提供的产品卖点,客户不买单;”
“策划没接触过客户,想法不切实际;”

策划则认为:
“销售没有将项目卖点很好的传递给客户;”
“销售太懒了,没有走完接待流程;”
“销售没有理解策划做的培训;”
“销售对市场不敏感,又没自信,被客户牵着走;”

当项目销售出现困难,相互埋怨经常出现,尤其是在一些领导高压,赏罚力度很大的房企,大家更倾向于推卸责任,就很难理性分析项目真正的问题在哪里。

2、策划、销售各自为政,各干各的。


特别是在标准化程度比较高的房企,基层的策划往往资历比较浅,在常规的营销动作中,很容易和销售线脱节,关起门来想策略。

例如某百强房企,策划每个月月底就要思考下个月的营销策划方案,每周末的暖场做什么活动,早在月初就已经定好了,而不是根据销售的需求和当周的客户情况来制定。有时候,周末暖场活动效果很不错,到访量很理想,销售却觉得闲杂人太多,干扰了正常的带看和谈判。

最后到底每个销售打了多少电话,邀约了多少人,活动效果怎么评估,都是一本糊涂账。

3、职业刻板印象重,相互配合度低


行业这几年招聘门槛越来越高,大多数进入房企的年轻策划都是经过了层层选拔的高学历人才,有天然的优越感,工作中很容易忽视销售员的意见。资深的销售员,大多也有很难替代的行业经验和销售技巧,高收入加上专业上的自信,他们认为策划提出的方案,天马行空,不切实际。策划瞎指挥,销售跑断腿。

策划在想方案时,脱离实践,闭门造车;销售在执行营销动作时,配合度不高,动作变形,造成原本的营销方案很难出效果。


4、信息不透明,队友干成对手


在一些项目,还会出现策划和销售,互相埋伏的情况。策划为了让销售主推特定的房源,制造假的销控信息,销售员对自家项目到底还剩多少房都搞不清楚。而销售,为了应对考核,防止在一定时间内因为没有成交,自己的客户被转让到公盘,故意在盘客时隐瞒自己真实的客户情况。

这些烟雾弹,让项目的营销策略,很难真正帮助到项目的销售。


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策销不能形成合力
80%是企业制度的问题


策划和销售明明是一个团队,目标都是为了卖房,为什么会出现相互扯皮的情况?
最主要的,还是企业管理制度的问题。

1、各条线利益不统一,力不能往一块使


很多房企,对策划线和销售线的考核指标不一样,利益不统一是策销配合度不高最主要的原因之一。例如,某TOP30房企,项目销售线按照签约额提佣金,策划则要考核营销费率,项目团队的整体奖金也是按照利润来计算,所有的营销费用都要算进成本。

这就造成,明明销售需要推广和活动的支持,策划线却顾此失彼,该给的支持不彻底。例会讨论的时候说要加大营销力度,下来以后又要不停的卡进度、砍成本。完全矛盾的两个目标,要同步达成,就很难劲儿往一处使。

2、授权不够,导致策销节奏不同步


还有一些房企和项目,对团队的成员没有充分的授权,导致策销工作严重不同步。例如,深圳某本地房企,项目上只要发生费用就要找领导审批,同一个区域各个项目都在报需求,领导一忙,各个项目都要停下来等。等到费用方案审批下来,市场环境早已经变了。

项目营销动作的滞后,造成项目策划有名无实,和销售线完全脱节,再好的方案,也是一个拳头打在空气里。还有一些房企,所有项目的需求都要集团集中采购,例如项目的活动公司,方案要同时报给营销部和采购部,采购部还要走招标流程。采购部门同时对接各个项目的需求,全部排队,根本不关注单个项目的营销节点。项目营销线,被捆住手脚,只能靠销售硬卖。

3、营销标准化,渠道绑架,策划变成执行


近几年,行业里面营销标准化程度越来越高,高周转之下没有时间给策划去想绝妙的idea,按照标准化流程,快速出货是牛市第一要义。进入淡市,推广、活动、创意等等花哨的营销打法,落到实际销售转化率上收效甚微。渠道分销成为项目的鸦片。

一渠道二促销三降价之后,在很多项目,策划从运筹帷幄的军师沦为疲于执行的“工具人”。大多数策划每天就是写报告,对接资源单位,对接横向部门,对接合作单位,真正服务销售的职能大大萎缩。

4、专业培养太局限,缺乏跨界经验
 
很多标杆房企,在员工入职前一年都有轮岗机制。例如,远洋要求所有的管培生,入职后都要到项目上从置业顾问做起。龙湖的绽放生也是必须从销售做起,每一次晋升都要靠业绩说话,拿过销冠才行。

据说在龙湖的营销体系内,有一条不成文的法则:
地区公司营销负责人必须来自项目营销经理(空降的除外),项目营销经理必须来自销售主管,销售主管必须来自置业顾问。

提升置业顾问在企业营销体系内的地位,这些房企的营销人,对市场和客户的理解都更深刻。但是,更多的房企对策划和置业顾问的培养是分开的,这种单一系统培养出来的策划,缺少销售经验,更容易出现不接地气,不了解客户的问题,不能和销售线步调统一。


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想要提升项目的成交力
销售和策划都要跨界


为了解决专业之间的壁垒,解决策销不同步的问题,很多房企已经开始将策划、销管合并成为营销支持,并尝试推行“拓销一体化”,置业顾问既是内场销售,也是外场渠道,找客、谈客一手抓。
 
还有的业内人士提出,推行“销策渠一体化”的组织模式,每个项目不单独设专职策划、置业顾问和拓客队长,由营销经理同时身兼置业顾问和拓客队长。这些方案,本质上都是通过创新营销组织结构,通过化解专业之间的界限来解决问题。

也就是说,销售和策划专业的相互渗透是关键,这种渗透既要有利益上的关联,也要有专业上的跨界。

一、主策要提升销售力,站在销售线想问题


项目主策是营销策略的主导者,要让营销动作有的放矢,主策必须要有销售思维,有站在销售的角度思考问题的能力。每办一场活动,都要先思考三个问题。
销售为什么要做?客户为什么要来?如何保证结果?

例如各个项目都在做的老带新活动,在执行时就经常出现大家自生自灭的局面。策划制定好老带新政策,让销售去传递给客户,销售也把这种政策看成常规操作,很难产生刺激效果。

如果策划在制定政策时,就想好前面三个问题,情况就会好多。

首先,销售为什么要做?通过分析目前项目的客观情况,渠道不上客,新客户量不足,必须提高存量客户的转化率,让销售了解活动的重要性,自己利用好营销资源。

其次,客户为什么要来?这其实就是活动的制定原则和邀约口径,活动能给客户提供什么?例如,火锅节、烤羊宴、海鲜趴等等,一些有特色的回馈活动,给业主提供一个消磨周末的绝佳方案。定制的小团出游,提供VIP级的服务体验,满足虚荣心。

第三,如何保证活动的结果?要给每一个活动关闭的时间节点、考核标准和奖惩机制。做到事事有着落,人人有回音。

① 通过限时申请,提高销售的执行力。销售需要自己完成潜在客户的盘点,逐一邀约明确意向,在邀约关闭节点前,申请参加活动的名额。活动规模定时定量。

② 每一场活动都要有考核。销售员一周接待的客户量有多少,意向成交客户有多少,这些客户有多少会来参加活动,都要有转化数据。同时,要缩短客户保护期。销售员明确没有意向的客户,意向客户中邀约不到,或是超过一定时间不成交的客户,都要交出来,分给转化率高的前三名。让销售对活动邀约和成交有压力。

③ 还要设置一个跟成交挂钩的奖励,比如每天邀约客户最多能获得一个奖励,完成自己销售目标获得一个奖励,提高销售积极性。

二、策划必须了解销售和客户,要参与晚会和谈客


除了主策,基层策划也要培养销售能力。首先是要和销售熟悉,策划不能在办公室写文件,要主动深入一线。比如没事就在案场多走动,多观察客户和活动情况,跟销售多聊一聊。多听销售谈客户,边听边观察,看看接待环节中哪些方面可以提升。

其次,策划也要和客户熟悉。一是多参加销售晚会,了解整体的客户情况,二是亲自接待、谈客,跳过销售和客户直接接触,可以得到很多一手的反馈,既做了客户深度访谈,也提升了销售和策划线之间的透明度。

三、销售经理是两个团队产生合力的关键人


一般来说,销售经理会参与营销策略的讨论和制定,扮演了上传下达的角色。营销动作和案场实际需求的匹配度,需要销售经理的经验判断。在执行层面上,策划对销售员的组织效率,也取决于销售经理的支持力度。销售经理必须主动参与策划工作,如果条件允许,销售经理最好和策划使用一个办公室。

四、阶段性目标分解,制定短期的统一目标


首富曾经说过,要做大事业,先完成“一个亿的小目标”,也就是说设置能够达成的短期目标,能够最大限度的激励自己和团队。在销售工作中也是一样,要不断的去拆分短期目标。并且要把策划线和销售线的目标统一。
 
例如,万科的某个持销项目,每周对销售员进行排名,并且进行详细的盘客,要求业务员自己报下周的目标,包括约访量、call客量、成交量、签约量,以及达成目标需要公司提供的帮助。排名靠前的业务员每周都可以拿到奖金。

同时,给策划团队设置月度销售达标奖。策划线的奖励直接和项目单月成交业绩挂钩,通过短期目标,刺激策划线养成一切以成交为目标的意识。重视每一个销售的需求,制定个性化的营销策略,提升项目的转化率。

五、充分授权,提高营销灵活性


通过给一线员工适当授权,提高营销灵活度,让营销策略不滞后,才能真正让策划发挥战斗力。

例如,某巨头房企的项目营销经费,不超过15万的支出都不需要审批,项目营销负责人就可以做决定。二是项目的营销负责人,还在公司有一定的借款额度,当出现紧急情况,或是难得的营销机会,可以先执行后审批。这样能够尽量抓住销售的窗口期,保证营销动作的灵活度。
 
在竞争激烈的市场中,客户一旦不是你的,就成了别人的,这种制度的灵活性带来的优势,能真正做到策划为销售服务,为当下的成交及时提供有力的营销工具。
来源:明源地产研究院
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 发表于2020-08-07   |  只看该作者       筑龙币+10

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