[分享]房地产大运营的4大价值

发表于2020-02-19     625人浏览     2人跟帖     总热度:874  


引言

        大运营是以财务经营为导向,以现金流、利润为核心,以计划管理为主线,以货值管理为基础,实现全项目、全周期、全专业有效、高效的统筹经营,确保“储-建-融-供-销-存-回-结”8阶段动态一体化适配经营策略,最终实现公司经营目标。


进入大运营时代,运营管理不再只是计划部门或者运营部门的工作,而是贯穿于全项目、全周期、全专业的全价值链管理动作。整合各类企业资源、围绕现金流回正和现金流贡献展开计划管理及运营提效是大运营的主线。

从“储-建-融-供-销-存-回-结”8个阶段的关联环节来看,大运营管控节点落在涉及现金流的所有阶段。

其中:

“储”指土储管理,要兼顾规模发展要求和占用回款合理;
“建”指开工管理,要兼顾当期销售要求和复合增长要求;
“融”指融资管理,要兼顾开发建设需求和销债平衡,在资金管理上要兼顾资金利用效率和资金风险平衡;
“供”和“销”指供销管理,要兼顾供货效率和供销平衡;
“存”指存货管理,要兼顾存货整体去化周转和滞重存货风险;
“回”指回款管理,要兼顾应收周转和收支平衡;
“结”指结转管理,要兼顾在建结转效率和未来结转空间。

贯穿全生命周期的管理是大运营管理的基础,从计划运营升级到大运营,除了带来运营管理角色的深刻转变和企业组织管控的赋能升级之外,还为企业经营战略、经营定位、经营监控和经营调节等打开了一个新的管控局面。


管理新势能:
升级管理角色,助力经营战略

在大运营时代,运营管理角色逐渐开始转变,运营部门从中后台的职能部门逐步走向前台成为协调各业务条线的重要业务部门,运营人员开始转变为掌握从公司到项目各层级、各业务条线详细情况的业务专家,能够通盘整合企业资源,并且通过对经营结果的分析给出相应方案,倒逼业务开展,辅助企业决策者做出正确的决策。

以优秀房企J企为例,实行大运营管理体系之后,其三个层面的角色进行了调整:

一是集团层面,J企集团总部的运营职能角色聚焦于包括货量和土地在内的资源管理、战略规划和年度经营计划的编制、下属运营单位的赋能、过程风险管控及经营业绩的分析,并通过信息的搜集分析、公开呈报等支撑企业高层决策,进而保障企业利润目标的实现及规模扩张。通过建体系、建标准及对过程检查纠偏,总部实现了跨职能决策并及时召开专题会,从而得以高效决策城市公司上报的各种问题。

二是城市公司层面,J企的运营总虽然是职能条线的部门负责人,但是比其他职能部门负责人要高半级,通过以经营为导向横向协调各部门,实现了跨职能协同和项目推进。

三是项目层面,项目总作为项目负责人,带领团队实现启动会既定目标的同时背负项目所有经营指标。

以上角色转变的核心价值在于以经营为导向实现了横向协同,项目、城市公司与集团得以完成既定的经营目标,并力争经营指标最优化。

与此同时,J企职能型组织架构同步转型为矩阵型,形成“1+7”结构,“1”是项目总,背负项目运营指标,“7”是7大专业线的专业经理。通过7大专业线系统升级、优化,改善了管理层级和授权,解决了城市总、运营总经营层面的70%的日常职能决策问题,90%以上的决策在项目总和运营总之间完成,相当于“解放”了总经理,总经理可投入更多精力在公司的战略与发展上,如拿地、融资与组织提升等。

J企集团运营部门更多投入在建体系、建标准及过程检查与纠偏上,保障每个项目皆能达成既定的经营指标。

第一,建体系在体系的支撑下规范并固化项目管理动作,赋能一线,让管理能力偏弱的城市公司或项目都能达成目标。

具体而言,以核心经营指标为标准,以核心指标的实现路径为思路,明确各部门各层级的管控指标,将责任落实到岗位,并明确考核监控机制,加强过程监控。在考核和绩效上,以J企集团战略评价体系为例,包含10个维度的评价指标,对所有城市公司进行相应考核和排名。

第二,建标准建标准的核心价值在于,城市公司推进各项目时直接沿用固化的标准,减少过程的决策时间与风险以提升管理效率。

从以下三个方面来“建标准”:

一是规范项目经营指标。集团层面规范利润型项目与高周转项目拿地与上项目启动会的指标底限,减少城市公司在拿地和上启动会时的反复沟通,指标低于集团底限的地不拿,未达到上项目启动会的指标底线的,需进一步优化并提升项目价值点,以达到上会指标要求。同时,在项目开发过程中,要求大运营体系从财务角度监控企业现金流的健康和安全,从策划角度监控项目市场定位和产品定位的正确性,从开发角度监督项目开发进度按期实现,从营销角度监控产品销售去化情况等。

二是各职能标准建设。集团各部门进一步完善自身的标准化工作。J企目前已实现项目定位标准化、产品标准化、成本标准化与营销标准化的建设,通过标准化的管理让项目推进有章可循。

三是责权匹配。为保障大运营组织职能的有效落地,在集团授权上围绕既定的项目经营定位,对项目定位策划、营销策划等进行审核,确保各专业条线的前期策划工作和策划成果符合项目经营定位。

第三,控风险管控风险在于检查与纠偏。大运营阶段运营组织作为项目经营监控的分析者,以项目经营目标为驱动力,通过计划、货值、利润、现金流管控体系实现项目经营的动态管理。

定位指南针:
前置策划与经营路演,确保精准投资与操盘

不同经营定位有着不同的管理方向,不同经营定位的项目有不同的经营目标追求,因此,匹配不同的运营标准用于指导具体的业务执行,有利于实际操盘方法更好地匹配项目经营定位,实现精准运营。

传统的项目定位是由产品、土地、客户“三位一体”构成,而大运营管理体系下基于新的市场环境与经营导向思路,项目定位既要能符合公司战略又要能匹配市场,此时项目定位需要更多地加入经营视角,形成以经营为中心的经营、产品、土地、客户“四位一体”。


在土地获取阶段经营定位就应匹配公司的战略目标,第一,可以根据公司战略规划要求来筛选项目,判断项目经营方向,帮助投资端迅速筛选出目标地块,重点关注布局的城市能级和业态要求;

第二,基于公司经营目标和策略标准寻找匹配经营定位的地块,重点关注经营定位的适配性,明确是做现金流项目、利润型项目还是均衡型项目,从而倒推拿地标准;

第三,可与营销和产品定位贯通,依托当期市场情况筛选项目,重点关注市场走向、政策变化、竞争趋势等,匹配适销对路的产品与服务;

第四,围绕公司财务经营要求来筛选项目,重点关注利润率、IRR等测算指标是否满足要求。


经营定位、产品线和运营标准进行一体化融合,针对不同的产品线采用不同的运营标准,项目策划流程需在原有营销定位、产品方案、经营计划管理的基础上,重点关注项目经营定位,形成定位阶段的“四部曲”:项目经营定位、营销定位、产品方案、经营计划。

为确保项目实现有质量地快速开发,关键流程需要前置策划,以达到“做精细、保目标”的目的。对比不同领先房企的前置策划事项,虽然存在部分差异,但主要围绕影响项目收益与风险的关键环节例如项目定位、产品设计、开发报建、成本优化、采购定标、精装修、销售策略、客户风险控制等进行前置策划。

策划管理及前置管理的重点在于建立策划先行机制、规避开发运营风险、实现内部有效沟通与协同,一方面需明确前置工作流程,包括摘牌前准备工作、开工前准备工作、展示区设计等各项关键事项的流转线路及底线时间;

另一方面需明确前置工作机制,例如某企业的“8前4后”会议体系,通过在每一项工作开始前明确工作目标、责任人、方法、重点、难点及协同要求,确保后续工作的有序、高效开展。


具体来看,策划前置建立的“8前4后”里程碑决策会议体系及召开时间轴如下图所示。


以优秀房企Y企的前置策划为例,如下表所示。
 

报建策划明确当地报建流程、规定规费、市政条件,落实政府对接部门、优惠条件,提前预审方案、分证、人防、消防等,为快速开发扫清障碍;

成本策划:系统性梳理各成本项,进行加减法分析,优化成本、合理投入,助力项目获得和保持竞争优势,取得更大利益;

工程策划:在开工前全面交底,对项目整体开发思路进行推演,明确关键决策点、控制点,提前识别风险并提出预案,为开工做好充分准备;

开盘策划:在开盘前做好推广策略、客户落位、推货节奏、价格策略、签约回款、合同交楼时间等工作的筹划,促进销售目标达成与资金快速回笼,实现完美开盘;

装修策划:在批量装修前做好工程策划,明确各分部分项工程的完成时间节点及质量控制要求,保证过程精品,确保按时完美交楼;

交楼策划:组织各相关部门在交楼前进行查验,及时整改,提前做好预案及收楼计划,保证产品品质、避免群体性事件,按时完美交楼。

健康体检仪:
“8阶”健康体检,洞察经营风险

房地产项目周期长、投入大,对单项目而言可能存在收益亏损风险,对公司而言可能存在库存、现金流风险。如何发现风险、判断风险原因并采取应对措施,是对房企经营能力的一大考验。

大运营体系需要对公司的经营风险进行全过程预判与分析,在“储-建-融-供-销-存-回-结”8个阶段进行全过程、全周期动态一体化管理。建立全维度、全周期的货值盘点,规避断地、断货、滞重及总量不清等货值风险,开展收支现金流盘点,避免断流、难支等现金流风险,并将资源线与资金线进行整合分析,规避全局经营风险,并实现与公司整体经营策略的匹配。
 

通过“储-建-融-供-销-存-回-结”共8个阶段对公司经营进行健康体检,找到各业务可能的关联风险,并对未来进行预判,基于业务预判分析公司经营风险,找到经营健康问题,提前解决问题,保障公司经营的健康机能。

公司经营是一整盘棋,牵一发而动全身。某一个业务环节出问题,可能是其他业务关联影响导致,例如现金流问题可能是由于回款或支出出了问题,回款问题可能是去化或滞重较大,而支出问题可能是投资拿地过多;又如销售去化差可能是市场本身问题,也可能是前期开工供货量过大,而开工供货量过大又是由于在市场高点拿了过多的土地,等等。因此,判断公司的经营问题不能从某个点、某个业务直接判断,而应该从全局判断,从关联影响的业务条线综合判断。

总货量是保值增值还是价值缩水?公司土地储备是否足够?开工量能否满足未来销售量的要求?公司库存是否处于高位?回款是否合理?现金流是否存在风险?能否支撑公司进一步发展?……这些都是运营条线须全局考虑、判断应对的经营风险。

企业三至五年清晰的经营计划有利于企业经营目标的实现,通过资源盘点对企业现状和未来规划做到心中有数。如销售目标的达成基于销售计划和供货计划,供货计划基于开发计划,开发计划基于土地储备。大运营管理体系下的经营计划的铺排可确定产品和土地储备的缺口,辅助企业投资决策,从而实现“储-建-供-销-存”的洞察与匹配。

房企的经营风险往往更可能来自于未知风险,如未来可能市场变化、政策变化导致滞销或融资缩紧。公司经营风险分析不能仅仅停留在对当前已经发生的业务进行判断,更应该基于未来可能的趋势对当前的经营风险前置分析与预警。

经营调节器:
TVPC两管两控,实现弹性运营

在项目开发全生命周期中,计划节点、推盘节奏、售价、去化率等因素时刻在变动,并对项目最终的经营结果产生影响,公司经营计划设定之后常常会根据市场变化及时进行调整,在大运营体系下公司和项目必须开展动态经营分析,基于动态经营分析开展动态经营调整和决策。

动态经营管理贯穿于“储-建-融-供-销-存-回-结”全阶段,通过大运营体系“8阶”健康体检发现经营问题,通过“两管两控”即计划管理、货值管理、利润监控、现金流监控四项业务支撑实现决策调整。

大运营体系通过构建项目总货值管控体系、盘点项目总货值、开展动态货值管理、调节开发节奏等,在复杂多变的市场背景下开展灵活可控的运营管理。可根据市场供需、销售冷热情况及时调整生产节奏,以销定产,环环相扣。

一是控制产销平衡,强调以销定产,引导供货端策略;
二是控制存货保持低位,有质量增长;
三是控制去化率,实现快速销售;
四是分析年度目标达成情况,预测评估年度目标偏差情况;
五是构建产、供、存、销管理体系,根据去化情况调整销售计划,根据销售计划调整运营计划。

由此,一方面减少货值问题,一方面保障现金流安全,从而实现弹性运营,更好地提升企业效能、达成经营目标。


以某企业的经营月报为例,开展以财务经营为导向的项目管控,通过现金流曲线跟踪表及核心指标的变化,过程中清晰地反映净利润的变化、ROE的变化、IRR的变化、现金流回正的变化等,通过监测经营性现金流的情况,关注经营性支出,达到供销平衡、量价平衡、费效平衡。


结语

综上,大运营的价值主要体现在四个方面,一是升级运营管理角色,助力企业经营战略;二是前置策划与经营路演,确保精准投资与精准操盘;三是通过储、建、融、供、销、存、回、结“8阶”健康体检,洞察经营风险;四是通过TVPC“两管两控”实现弹性运营,调整策略。最终通过大运营体系促进组织经营目标的达成。
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 发表于2020-02-19   |  只看该作者      

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房地产大运营的4大价值

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