[分享]2020地产工程管理三大革命!

发表于2020-11-23     134人浏览     1人跟帖     总热度:152  


这个冬天,房地产的天变了。

正从追求规模、高周转切换到追求均好、高品质的新赛道,驱动这一切变化的,有以下四大因素:

①外部宏观环境不确定性加剧。疫情黑天鹅,让消费预期趋冷,17亿平米年销售面积的全行业天花板隐现。
② 房地产生存模式已改变。土地招拍制度健全、三道红线政策出台,倒逼房企告别土地红利、金融杠杆红利下的粗放增长模式。
③ 政策对工程品质管控力度持续加大。最近三个月,围绕工程质量、精装修、房屋交付的一系列政策法规陆续出台,偏紧的政策环境也对工程部构成一定压力。
从卖方市场到买方市场,85后成为购房者主体,他们对美好生活的向往与当下低劣的房产品质之间剪刀差加大,导致群诉此起彼伏
 
在这样的环境中,比拼品质力可能是所有房企必须经历的一场马拉松长跑比赛,而工程部门也唯有通过变革,才能不被行业淘汰。

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 重点关注工程三大变化,找准发力点

通过观察业内百强房企的工程变革做法,我们发现,无论是基础型房企、成长型房企、还是品牌型房企,因为发展阶段不同,发力的重心也会有差异,下面将分开向大家介绍:
 
1、工程规范化:坚守质量底线,避免低级错误
 
工程规范化,也就是站在工程视角,解决“有法可依、有法必依、奖罚分明”三大问题,减少群诉,杜绝红线问题的出现。

2020地产工程管理三大革命!_1

首先,建立自己的工程管理制度。一般而言,工程标准化体系建设包括六部分内容:管理制度、管理行为、流程指引、工艺工法、检查评估、考核评价。

如何建?认为可以从“外部对标➕内部对标➕客户视角”出发
 
比如通过举办的“走进别人家工地”系列直播,学习保利、金地、东原、奥园等标杆房企在施工建造环节中的优秀做法,进行总结。
 
内部树立标杆,把品质项目的做法进行整理沉淀,才会有更强的适配性。
 
最后,就是通过与客户深度访谈和调研,了解客户敏感点,提前规避风险。

当体系搭建后,重点还得看是否能落地执行,以及执行结果的好坏。很多房企的工程制度、标准文件洋洋洒洒数十个,看似很完善,但制度多了,一线看了半天都不明白讲的是啥,更别提理解后立马执行。
 
2020地产工程管理三大革命!_2

如何才能让制度体系真正发挥作用?
 
①制度上做减法,少而精抓重点,先聚焦建立质量红线制度。
 
比如,碧桂园工程管理中心推出“十条红线”严抓工程质量。既站在客户角度也站在专业技术角度,把一些客户体验不到、但危害很大的,比如说结构、基础的问题提出来,用制度和管理来规避。
 
合景从去年底,也对原有的制度管理体系做“减法”,把原有的几十个管理制度,删减成12个。

②执行上做加法,建立配套的流程机制,拒绝带病交付。
 
某房企在建造过程中就设立了亮灯灭灯机制。把问题的严重程度分类,对应红橙黄灯,不同灯触发后,就需要不同的人进行干预、主持,只有将灯灭掉,才能进行工序移交。
 
通过这套机制,在过程中就解决问题,而不是交楼后遇到投诉,再耗费人力、物力、成本重新修正。
 
当标准搭建后,就需要从人入手,武装一线团队。比如建立“工程经理素质模型”,东原会通过一系列的培训对人员进行强化,还会组织实地观摩,让一线人员对标准真正理解。
 
同时,为减少人员学习难度,有房企将标准预置到智慧工程系统中,通过手机就能在线学习,非常方便。
 
最后,还要避免末端管理失效,强化制度执行。像碧桂园,触发一条红线就罚10000元,如果违反三条,项目总将被降职处理,达到四条是留岗查看处理。某些国企,除了常规的经济处罚手段外,会将考核评分作为个人职业生涯通道晋升的量化数据。
 
2、工程精益化:实现进度、质量、成本的均好
 
工程精益化,即站在经营视角,通过思维换脑、管理升维、技术更新,来变革工程管理
 
①思维层面:从工程条线视角转为经营全局视角。
 
也就是说,工程人可以主动与设计、招采协同,比如联合高质量审图、确定合适的分包模式。把对工程影响较大的因素前置,在一开始就把事情做对,避免后期少踩坑。
 
绿地西南事业部提出“大工程管理”概念,将管控动作延伸至地产开发的全周期。工程管理中心从拿地阶段开始就介入,从项目运营维度出发来思考如何为“快开工、快建设、保供应、保交付”创造条件,最终为高客户满意度做准备。
 
②管理层面:改变当前各编计划,信息不对称、遇事推诿的现状
 
思维变了,管理动作也要跟上。

过去各部门都有各自的专项计划,但普遍问题是跨部门的项目计划难以得到有效执行,导致工程人要
耗费大量时间做统筹协调工作,相关工作都需要人去盯、去催促,不仅管理代价大、效率也很低。如何改变这个现状?
  
于是很多房企开始逐步推行管理动作标准化,比如保利的169个管理动作,金科的43个动作,金茂也有108个管理动作。
 
都是把影响工程相关的,其他职能部门应该完成的成果、标准事前规范化。比如图纸应该在拿地多久后出,总包单位应该在何时入场,以此来反向倒逼其他部门,在同一个目标范围内,更好的去达成,以减少效率损耗和成本浪费。
 
③技术层面:落地新工艺新技术
 
最后来看技术,比如金地的“新铝模四件套” “木模提效三件套”、东原“智建、快建、绿建” 体系,都是通过新技术、新工艺、新材料以及新设备的应用,实现降本增效提质。
 
再例如碧桂园ssgf建造体系,万科最新的5+2建造体系、融创的穿插提效体系、龙湖的新建造体系、旭辉的建造2.0体系,都包含了全穿插施工模式。
  
x房企曾做过一个统计,应用新建造体系,大大降低对劳务工的依赖,更重要的,帮助项目提效了6.2个月。

2020地产工程管理三大革命!_3

3、工程价值化:创造、传递客户价值
 
工程价值化,也就是站在客户视角,去创造和传递客户价值,提升品牌美誉度,助力产品溢价。
 
①与客户视角同频
 
以前,工程只要管好进度、质量和安全就可以。而现在,伴随着客户对产品的不信任度和焦虑,工程要从后端走向前端。
 
云链君发现,最近房企的工程建造逐步形成大IP化,比如融创臻营造、东原超级工厂、龙光磐石云工程、金科金工建造、旭辉透明工厂等。
  
通过工程建造IP化,能够加速客户认同房企的匠心建造,助力营销卖房

客户需求理解
 
过去的工程人都是埋头苦干,认为与客户打通关系,都是营销和客服的事情。
 
但现在不同了,工程人也要洞察客户需求。通过分级,客户需求大抵为以下三种:基本型需求(房屋无渗漏、开裂)、期望型需求(销售承诺如期兑现)、兴奋型需求(超乎客户想象)。
 
怎样确定客户需求?一方面通过对投诉反馈进行沉淀,看客户究竟在投诉什么、反馈什么,从而建立一些专项措施,用来应对此类问题再犯。
 
另一方面,主动深入一线,主动看客户更关注哪些产品功能,对哪些比较敏感。比如三盛集团就要求,未交付项目由项目总经理带领工程、客服等职能总经理组织“业主见面会”,了解听取客户需求。

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         从三大经验入手,快速适应工程变革

1、多方共赢,从共同利益找到突破口
 
如今,单枪匹马作战已经过时,部门合作成为必然选择。
 
比如这两年很多房企都关注客户敏感点,工程就可以联合客服部门,梳理客户敏感点清单,并在施工中规避客户敏感问题,交付阶段也能进行风险项排查、销项。
  
再如,东原的“超级工厂”,就是集营销、招采、客服多方之力,基于客户买房之后对自己幸福之家建造过程的关注、关心的一种跨界解决方案。从材料选择到施工过程,公开给业主,打消业主在等候期的焦虑。
 
面对这样公开透明的态度,客户怎么可能对产品品质没信心?

2、三大驱动联合发力,相互融合
 
从上述头部房企们的变革实践来看,工程部门要想真正实现“提质、提效、降本”这个均好目标,必须是管理驱动、技术驱动、数字驱动三方共同发力。
 
比如为了解决客户投诉最多的渗漏,金地在技术上采用铝模板拉片体系,拆模后墙体不会留孔,大大降低了外墙渗漏的风险,应用门窗安装新工艺,也能有效防止渗漏。在管理上通过淋水、闭水实验等非常重要的关键工序,让施工过程可控。同时,将淋闭水数据档案储存在手机上,供方需要拍照并上传记录,避免不做和漏做。
 
3、渐进变革➕长线主义,积小胜为大胜

任何企业的发展都是有阶段性的,从百亿到千亿,万科用了5年,绿地用了8年,保利用了5年。
 
同样来看工程,提炼一套新工艺工法标准体系,可能需要3-5年的时间。不断优化磨合,才能形成初步成熟的工程体系,支撑企业的发展战略。
 
但这些变化都会反馈到工程的点点滴滴中,比如户均缺陷率下降、客户满意度提高、一次交楼率提升、巡检评估成绩上升。
 
正是通过这些微小变化的积累,才能激发工程品质变革。比如绿城对于“日式管理”经验的学习,已经持续5年,不断向各个工程部渗透日本精细化管理理念,并辅以明源智慧工程系统,一方面辅助各区域公司的管理制度落地,提供信息化抓手,另一方面为一线员工提能增效。
 
大房企可以,中小房企同样可以。
 
3

 结语

工程变革是不可逆的,且速度只会越来越快。
 
找准自己的发力点,既不要过于理想化,也不要做沉默者,只要拥抱变革,就会与众不同,彷徨等待只能意味机会丧失。

为让大家更好地洞察行业发展趋势,我们总结了地产业乃至其他行业在品质力提升道路上的经验教训,编撰成《品质力》期刊,每隔双月,公益出刊。本期内容聚焦房企提升品质上的大难题——防渗漏,从管理、技术、标杆实践等多维度深度剖析、总结提炼。
来源:明源地产研究院
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 发表于2020-11-23   |  只看该作者       筑龙币+10

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