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在2008年明源华东CFO高峰论坛上，嘉宾谈到：“应对美国的金融危机，无形中救了中国的楼市，国家为了抵御金融危机的影响，对楼市在政策上的松绑，扩大内需让房地产成为了经济的引擎。”
　　我们可以看到房地产的确受到金融危机的影响，然而房地产自身的问题才是导致房地产走到今天这种局面的罪魁祸首。中国房地产问题并非国际金融危机引发的，他的自身问题远比金融危机影响大，金融危机的到来只是加速了房地产问题凸现出来，这让更多开发商意识到房地产问题的存在，才能去寻找解决问题的答案……
　　2009年3月，景瑞地产正以日益增长的综合实力与不断提升的品牌价值入选中国房地产百强，同时以高效、稳健的运营效率在中国房地产百强运营效率TOP10中再占一席。截至现在景瑞在7个城市同时开发11个项目，在建面积达100多万平方米，储备项目面积达320多万平方米。标示着景瑞地产不仅在综合实力、规模扩张、品牌效益等成绩的肯定，更是在企业管理、项目运作效率方面树立了行业的典范。
　　
　　金融危机助推了中国房地产行业的发展，也让开发商更加冷静的思考。景瑞总裁闫浩在年初讲话中表示：“危机是坏事，但也是可以变为好事。它给了我们重新审视能力、提升能力、整合能力及自信发力的机会。危机给了我们一次最好机会，一次修炼内功的机会。”08年是景瑞的“精细示范年”意味着景瑞把精细化作为企业未来发展的一个重要战略，战略只有落实到具体运转的活动中才是进入了执行的阶段，也只有在执行的阶段，你才会发现，整个企业的战略举措及目标的价值，搭建一个可落地运营的业务流程去贯穿始终就必须通过IT系统的有力支撑。
　　
　　2008年景瑞地产有完成IPO意愿，引入美国权益国际基金（Equity International，简称EI），素有“地产教父”之称的盖瑞是投资全球最具潜力的房地产企业，对房地产项目运营能力是重要的考核指标。07年底景瑞与国内首家提供房地产ERP供应商明源软件达成战略合作，全面运用明源项目运营管理平台（项目进度系统、采购招投标系统、成本管理系统）重点从：“进度、质量、成本、资金”四条主线实现对全国项目的全面预算管理。
　　
　　房地产企业项目运营的矛盾就在于“时间、质量、成本”的平衡，房企在能保证项目质量的前提下怎么控制时间？怎么控制成本呢？
　　
　　景瑞首先就是对“进度”的管控，进度会直接影响企业的资金计划和营销计划，也就是企业的现金流。现在很多房地产企业打桩了、施工了开始定计划，但往往变更最具影响是前期拿地、设计定位阶段。景瑞通过工程、设计、拓展、营销等多部门会商规划出集团统一项目开发计划模板，确定出集团关键节点、阶段性成果。所有项目根据模板的要求，结合项目情况完成计划录入。集团高层及管理层能实时通过系统一目了然一、二级计划各节点完成效果、现场施工形象进度月报，各个项目阶段现场施工进展文字、图片、视频全部涵盖，包括隐蔽工程施工进展图形化展示。
　　
　　景瑞在有效管理进度同时对成本又是如何管控的呢？可以分2个层面，前期成本控制、事中成本控制。前期成本控制重点在采购招投标环节的管控，当房地产企业跨区域、多项目运营的时候，外地项目管控相对比较松散，招投标都是跟进的人比较清楚，其它人都不知道，加上人员流动问题，对后续检查、追究落实不到责任人。通过实施采购招投标系统，首先规范了整个招投标的流程，外地所有项目统一按照规范的流程在这个信息平台上进行监控，同时在招标过程透明公开，避免了黑箱操作、成本虚高，后期再对供应商资质进行评估。
　　
　　事中控制重点就是在“成本”控制上了，房地产开发项目的周期相对比较长，同时景瑞还有收购项目、合资项目等，由于项目背景原因，统计口径不一样，描述语言不一样，最后出来的报表无法不统一。在实施试点项目时，首先确定了景瑞集团统一的成本科目体系，做到新全成本科目体系与财务的一致，各项目历史成本指标与新全成本科目指标对接，把所有项目历史合同录入到系统，包括合同基本信息、执行情况、付款情况等合同电子台帐就初步形成。同时规范公建设施（会所、学校）成本费用的分摊、经营性成本（财物费用、管理费用、销售费用）、历史合同付款信息、合同变更信息（现场签证、设计变更、技术核定）范围。已做到工程合同与集团OA系统无缝连接，实现合同审批电子化流转归档。
　　
　　加强企业管理体系的优化是景瑞演绎未来的基础，能把企业战略放在可落地、可运营的IT系统平台上是打了一个坚实的基础。最后引用闫总的讲话”理性的应对市场，拥有自己独特的核心竞争力，提升决策和经营管理能力，从而以最充分的准备，在市场转机来临时，用最快的速度牢牢把握先机，优秀的企业一定会在战胜一次次困难后更强大”。