内容简介
本资料是知名房企编制的关于房地产企业运营体系及开发流程详解的资料,内容详细,主要包括:战略运营体系,地产开发流程,阶段成果管理,资金计划管理,工程管理实施等内容。
成果管理制度:
各子成果经办人为项目职能经理,将各阶段成果提交公司PMO会议审核和集团OA审批的责任人为项目负责人(土地投资分析阶段除外);各子成果经职能部门内部研讨后才能提交公司PMO会议审核,各阶段成果经地区公司PMO会议审核通过后才能提交集团审批;项目前一阶段的成果经地区公司PMO会议审核通过,是进入后一阶段工作的依据;地区公司计划运营专员负责对项目阶段性成果的提交及时性、规范性等进行管理;集团运营中心负责对各地区公司的阶段性成果进行管理;项目阶性成果提交时间按照各项目的一级计划节点执行;
投资论证阶段:
根据发展部提供的土地信息,由地区公司总经理主持,地区公司PMO 成员参加,确定拟
取得地块的项目定位(含拟售价格及项目成本设定等);根据地块项目定位,公司研发部负责完成《项目预案》,公司发展部负责提供土地信息及周边市政配套情况;根据项目定位、《项目预案》、土地信息和周边市政配套情况,由公司造价采购部经理(或其指定人员)负责完成土地投资论证阶段《项目预设成本》;《项目预设成本》由地区公司PMO 会审,地区公司总经理最终审定。如不能满足拿地成本要求,由总经理给定一个成本限值,公司造价采购部和研发部按此限值去重新规划和测算;
项目定位报告:
市场目标客群市调成果(自己调查+第三方调查);目标客群敏感点中的卖点敏感点、瑕疵敏感点(每种敏感点不超过5项)与项目土地预案假设卖点、瑕疵控制点的吻合度分析以及校正成果,最终卖点不超过3项;目标客群集体的文化、历史记忆点和敏感点。目标客群的信息接受习惯和项目传播通道的选择;项目建筑立面、景观、案名、推广调性的方向确定(尽量用图片、模型等来表述意向和对目标客群进行测试)和销售道具(客户来访路径和标示指引及印象管理;场地包装、示范环境、样板房售楼处)选择、安排;销售的定位标杆和价格标杆项目的预设及借力策略;与本项目必须区隔的项目假设及区隔、差异化借力策略;
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本文为pdf格式,共94页,编制于2012年。
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运营架构
运营体系
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天津 西青区 | 房地产
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