企业的“隐形员工”――无形杀手

发表于2009-08-18     796人浏览     1人跟帖     总热度:10  

美国泰纳公司的管理专家阿德里安・高斯蒂克和切斯特・埃尔顿合著了一本十分畅销的书《管好你的“隐形员工”》。该书的可贵在于,它提出了一种公司中普遍存在、但却又容易被管理者忽视的现象――“隐形员工”现象。
  如今企业普遍面临着一个管理难题――“隐形员工”的滋生蔓延。这种“隐形”员工的典型特征是:由于感到自己被轻视,或者不被赏识,或是不能作为,躲在公司的犄角旯旮中,发泄着抱怨和不满,虚度光阴,得过且过,无所作为,消极怠工,与公司渐行渐远,慢慢变成“边缘人”“隐形人”。更令人担忧的是,他们还将这些消极、不良情绪传染给其他员工,导致新“隐形人”产生。
  员工冷漠、装样、逃避,对企业而言,其实是很受伤的。一方面,企业难以察觉、感受到这种无形的伤害;另一方面,即使发觉到蜘丝马迹,也很难找到制止这种 “润物细无声”行为滋生的办法,受伤自是难免。“隐形员工”就如一盆水,企业就如一只青蛙,当这样的员工越来越多时,这盆水就会越搅越浑,并最终有可能将企业这只“青蛙”致死。
  如何识别“隐形员工”
笔者整理了该书中的内容,列出以下行为、现象可作参考、界定:
  1.不记得企业经营宗旨、理念,不关心公司年计划目标以及实现如何;
  2.只会做传声筒,缺乏监督检查、控制功能,工作只浮在表面;
  3.自身缺乏技术、业务水准,不懂得怎样去管,也不想提高;
  4.凡事没有一个标准流程,工作缺乏动机、目标;
  5.业绩平平,一年得不到组织的肯定和激励,也觉得无所谓;
  6.总是当众抱怨公司这不好那不好,对公司有一种消极、抵触情绪;
  7.总感觉努力没有意义,事事无动于衷;
  8.薪酬已好几年没升,都在吃“大锅饭”;
  9.不早退迟到,但厌倦加班,总喜欢找理由推脱;
  10.企业合理化建议没有他的份,甚至部门也一两年没采纳他的意见;
  11.对中层干部而言,老总已好久不给您单独布置任务,没邀您入办公室谈话。
  如果员工认同其中的2―3个答案,那他可能就是一名“隐形员工”;若认同4―8个,则已经是一名“隐形员工”;若有9―10个肯定答案,那说明该员工已很难继续工作了。
  对于企业来说,如何应对这些“隐形员工”哪?
  对于“隐形员工”,应引起企业管理层的高度警觉。
  一、企业应多采用精神鼓励,让隐形员工“出风头”
  员工职业倦怠,喜欢“隐形”,甘愿无为,企业完全可以采用精神激励的方法,给予必要的关心及荣誉奖励,感动员工的心,让其主动表现自己。管理者可向干得好的员工表示祝贺,例如美国Fine Host公司,其激励措施之一是把平时表现平庸、但最近工作很出色的员工名字张贴在公司大楼内,为受到奖励的员工颁奖,大张旗鼓宣传,让其出尽风头。华恒智信认为企业应探索多样的精神鼓励方式来激发鼓励隐形员工,激活他们,他们就会有一种受重视感,受到表扬就会激发他们的自我成就感。
  二、企业应该激发管理欲望,使隐形员工“冒尖”
  研究表明,员工都有参与管理的愿望,创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。因此,让员工恰当地参与管理,适当进行授权,既能激励员工,形成员工对企业的归属感、认同感,自愿处处表现、冒尖,又能为企业的成功获得有价值的贡献。华恒智信查阅了多数成功企业的案例发现诸如“一日厂长制”管理的方法就很有效的可以让隐形员工“出头”,让员工轮流当厂长,管理厂务。“一日厂长”和真正的厂长一样,拥有处理厂务的权力,若“一日厂长”对工厂管理、生产等方面有意见时,记录在工作日记上,让相关部门员工收阅,部门主管依照批评意见纠正自己的工作。只要放手让员工干,激发其管理欲望,没有员工甘愿躲在公司不起眼的角落里。

  三、企业还应加强绩效考核,为隐形员工寻找更适合的位置
  通过建立什么样的绩效评估考核机制来实现对各类“隐形员工”的有效管理和配置。
  主要是对不同部门、项目成员合理制定定员定额标准和竞岗办法,进行岗位动态考核,对各类员工的业绩、素质、技能等进行评价,从德、能、勤、绩四个方面全方位进行,但重点是考核工作实绩。然后以考核结果为依据,可对员工的职、岗、薪进行调整,并对不能胜任本职、未能竞聘的人员进行转岗或培训。
  笔者认为:应该根据个人特点采取机动灵活的方式激发其工作潜能的做法,为“隐形员工”寻找更适合的位置,以各尽所能,十分必要。例如,可分析判断哪些“隐形员工”属于进攻型、哪些属于稳健型、哪些属于保守的,然后,把进攻型的派到有挑战性、需要快速提升业绩的重点业务、新工程,专业、技术能力较强的可派做些深度性的研发项目、课题,提供技术支持,而那些保守型的则可分派做些后台服务、行政工作。
  四、应引入末位淘汰,逼迫隐形员工 “卖力”
  韦尔奇在任时,奉行自己的活力曲线,每年都要求GE公司的领导对其领导的团队进行区分,必须区分出哪些人是属于最好的20%,哪些人是属于中间的70%。哪些人是属于最差的10%,表现最差
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  • 奖励于 2009-08-18 17:24:35

 发表于2009-08-20   |  只看该作者      

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我觉得项目经理一定要了解下属――项目组成员,有人强调项目经理要懂的运用的马斯洛的人类需求分析理论对下属来分析。我觉得颇有道理。
生理需求和安全需求是最低层次需求,我想项目组成员这两个方面的需求还是能保障的,这里不多谈;社交需求(或者要有归属感)是第三个层次,那么项目经理如何给团队成员以归属感就非常重要,这也是营造团队氛围的课题,还有,团队成员除了在项目中有归属感,还应该在社会其他社团,包括家庭的归属感的满足也是项目经理必须考虑的问题;第四层是受尊重的需求,这一点也很重要,让每一个团队成员认识到自己所承担的那部分工作的重要性,明确他们的工作和贡献是受人尊重的,而项目经理也确实要营造团队成员间相互尊重的环境,就容易满足这一层的需求;最上层就是要让团队成员要有成就感,分享项目成功的喜悦,把项目成就分解和传递到每一个成员身上,让每一个人感受到他因为深度参与项目而获得了自我超越。
激励是正向的引导和激发团队成员的潜能,但是光正向的激励还是不够的,项目的正常进行还要有足够的纪律保证,甚至需要负激励。除了要有明确的激励之外还要有严明的纪律,这两者是相辅相成的,都是项目成功的关键要素。
除了要有严明纪律要求之外,执法也是一个问题,有的项目有明确的成文的纪律要求,甚至有明细的处罚条理,但在执行过程中,项目经理手软,有法不依,造成项目纪律形同虚设,各项工作照样很难推进。

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  • 奖励于 2009-08-21 17:08:08

holacsa

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