[分享]一文看透总包转包干的管控思路

发表于2019-03-11    832人浏览    2人跟帖    总热度:769  

前言:1.首期总包采用模拟清单招标主要是为了在无图的情况下支持项目预售,但是总包合同金额占主体建安成本的60%左右,金额占比较大,如果是开口合同,则成本敞口风险较大
2.在各大房企现在普遍采用项目跟投制度,一般情况跟投的第一笔收益都会在项目预售后兑现。
但是一般都有一个前提条件:就是完成总包转包干,锁定总包的成本指标
如果预售去化情况较为理想,且总包转包干指标相对理想,则项目的预期利润则在很大程度上已经初步锁定,具备分红的条件。
3.所以,作为成本应在施工图出来的第一时间内启动总包转包干工作,尽快完成并锁定总包的成本。
本文从各方角度阐述在各种限制条件下,如何顺利开展转包干工作,并且管控得当进行阐述,并且在各个环节穿插需要关注的技术要点及经典案例,希望能给大家带来相应的帮助。
主要分三个章节:一个前提、五方管理、九大要点

第一章:一个前提
我们要有一个良好的图纸管理思路
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总包转包干的根基是“图纸、图纸、图纸”,重点事情强调三遍。
一般人可能会问,图纸,那不是你拿过来我算量不就行了么?是的,你可以试试看。
1 我们所面临的转包干图纸的现状
对于转包干,我们面临到最大的是转包干图纸的质量的参差不齐,我们所面临的图纸现状存在以下五大问题:
一文看透总包转包干的管控思路_1
1.1.总图不确定:在拿到初步的施工图准备进行转包干的时候,总图尚未确定。
对于项目成本如果不关注总图进展,就会出现总图预计什么时候通过不知道。
总图为什么没通过不知道,总图的变化会对施工图的影响有多大不知道,
1.2.图纸的深度不够:算量的时候才发现图纸深度不够,无法达到算量的要求;
1.3.图纸频繁改动:在算量过程中图纸不断的改动;
1.4.图纸缺失很多:事前不知道,到算量的时候才知道图纸缺失很多,需要临时补图,耽误时间;
1.5.图纸错误太多:图纸总各种错误太多,导致图纸的澄清工作量太大。
2.产生以上图纸问题的根本原因
2.1 从总图到基准版图纸的转变过程
从总图到基准版图纸需要经历一系列外部审查的过程如下:
总图报批—单体报建—节能审查—施工图审查—消防审查—基准版图纸
同时要经过内部审查才能最终成为转包干的基准版图纸。
2.2 图纸的理想情况VS现实情况
成本对于图纸的理想情况:通过施工图审查及消防审查,然后通过内部审查以后,再拿来算量。
施工图纸的无奈现实情况:不但未通过施工图审查和消防审查,而且也是通过成本的算量工作来发现图纸的错漏碰缺。
待算量完成,完善了图纸之后,再走基准版图纸的审批流程。
一文看透总包转包干的管控思路_2
3.正确的图纸管理思路
一个正确的图纸管理思路应该是“外部报建审查”,“内部图纸审查”,“转包干工作”穿插进行,如何穿插根据完成节点的要求而定,具体的穿插图如下:
一文看透总包转包干的管控思路_3
要点说明:从图上可以看出转包干有三个开始插入节点,到底从哪个节点开始转包干最好?
理论上讲:应该在消防审查完成之后,图纸内部审批流程完成之后再开始转包干的算量工作。
但是实际情况是转包干时间较长,完成时间节点受制于预售的时间节点。
等全部条件都具备在开始转包干工作往往已经来不及。
实际情况:实际上,我们往往要在图纸外审未完成之前开始转包干工作,如果预售时间节点较晚,那么我们的转包干开始时间节点可以尽量往第三个节点靠。
如果预售时间节点较早,我们的转包干开始时间节点可以尽量往第一个节点靠。因为开始时间越晚,图纸埋藏的改动风险就越小。
4.图纸管理过程中的技术关注要点
4.1关注要点一:总图变动对施工图的影响
总图通过政府审批是转包干开始必须的前置条件:因为总图规划总图的变化(户型、日照、层数等)会导致施工图进行颠覆性的调整。
导致规划总图调整的原因主要有三大因素:
总图本身的指标原因,
不同人对规范的理解的原因,
政府新规范的实施。
【知识小贴士】规划总图的几个阶段
一文看透总包转包干的管控思路_4
规划总图不同阶段对施工图影响程度不同,越到后面阶段,对施工图影响越小。
一般到公示阶段,基本上就不会有太大了的变化空间了。
【经典案例1】小编经历的一个项目,在总图未定的情况下开展转包干工作,总图先后由于户型变化,层数变化,导致施工图变化超过80%以上。
总包转包干算量工作重复三次,导致工作效率低下,咨询公司抱怨重重,咨询公司进行咨询费用的索赔达20万元以上。
4.2关注要点二:关注转包干图纸的内部三方审查
图纸的内部三方审查是转包干开始必须的前置条件:三方包括咨询,甲方、总包,主要针对图纸缺失,图纸深度不够,局部较大图纸错误问题进行审查和修改。
4.3 关注要点三:关注单体报建对施工图的影响
单体报建基本上是确定项目的”计容面积”及”日照”合规性:如果“计容面积”超标,“日照”不合规,则会导致楼栋间距,高度,层数,户型都会进行调整。
从而对施工图产生颠覆性的影响。所以单体报建通过后,施工图便不会出现颠覆性的调整。
4.4 关注要点四:节能审查对施工图的影响
节能审查涉及到的项目有:体形系数、砌体、门窗、保温工程等。
体型系数主要跟项目的户型及排布有很大关系,在单体报建通过之后基本已经确定不能更改。
那么节能审查很有可能会对原施工图的砌体,门窗、保温的材质及做法会有相应的调整,而这几项在整个建筑工程中占比较大,需要密切关注。
4.5 关注要点五:施工图审查及消防审查对施工图的影响
施工图审查涉及到全专业,一般对各个专业跟相关规范的冲突,图纸错漏等情况进行补充,是属于图纸的细节修改,一般不会进行颠覆性调整。
跟图纸质量有一定关系,如果图纸质量好,施工图审查修改幅度会比较小。
【经典案例2】某地块施工图审查,审查公司对各专业图纸提出的意见达200条以上。
然而二期在此之前已经完成总包总价包干招标、造成这个分期变更失控,总包一次性变更金额达300万元以上。
4.6 关注要点六:转包干图纸完善、修改、审批、下发、封存。
转包干图纸的完善有三条途径:外部审查,内部审查,算量过程中对图纸细节的完善。
转包干图纸的修订有三条途径:图纸修改、图纸澄清、图纸变更。
转包干图纸的审批、下发及封存:转包干图纸必须经过审批流程固化,下发的图纸必须注明是转包干图纸,避免图纸被后期版本覆盖。
最终合约部需要有一套图纸进行封存(甲方和施工方签字确认),作为最终变更的基准版图纸。
【经典案例3】某地块总包转包干,其转包干的基准版图纸未进行线上审批,纸质版未进行封存。
电脑中的电子版基准版图纸,因为人员的变动和施工图纸的多版本变动,而导致不知道哪一版是转包干图纸,
最终后续的变更没有基准版图纸做为依据,出现较大金额争议,转包干无法包干的情况。

第二章:五方管理
理清五个关键相关方的管理要点
2

管理工作,本质就是协调与业务相关的所有相关方,来实现自己的业绩目标。
对于总包转包干工作有五个关键相关方:承包方,设计部,咨询公司,报批报建部,项目总经理。
管理的核心要点是:以项目总为中心,重点跟进报建进度对图纸的影响,协调设计统一图纸管理思路,对接总包方和咨询公司对原则,工期,进度,质量进行全方位把控。
一文看透总包转包干的管控思路_5
1、总承包方管理要点
1.1了解总包方商务管控模式:模式不同对转包干进度影响较大
一文看透总包转包干的管控思路_6
说明:对甲方最好的管控模式就是第二种。
1.2提前告知厉害关系:让总包积极配合,关注报审要点
进度配合告知:总包合同中都会对总包转包干总包配合完成时间有明确的要求,而且如果一旦延迟,其进度款支付比例将会下降。
在转包干开始之前,需要跟总包强调这一条款,引起其重视;
审减咨询费用告知:一般总包合同中都会对于咨询的超报审减导致的咨询费用有明确的要求。
提前跟总包交代清楚,避免出现较大失误,出现较大审减,导致总包承担较多咨询费用。
这点甲方要跟总包站在一条线上,总包才能积极配合你工作;
1.3说明图纸可能变动情况,提前降低期望
提前告知报建工作对图纸可能的变动影响,并且说明甲方对图纸的管控思路。
打消总包一定要求甲方一次性提供完整图纸才开始转包干算量的想法,耽误转包干的进度;
1.4转包干计划要与总包达成共识,以免总包觉得被强压推进此项工作
对于转包干计划,要跟总包沟通算量人员配置数量,其算量对审计划尽量避免跨年,
整个计划与总包伤商务负责人,项目经理,老板取得共识,共同按计划推进转包干工作
【经典案例4】某转包干计划涉及跨年,一来因为年前涉及到劳务分包的结算工作,
总包商务以此为由暂定转包干工作,重点精力放在劳务分包结算上,导致进度耽误近一个月。
其算量及对审工作因为跨年,年后因为总包部分安装算量人员离职,导致总包安装部分无法进行对审。
需要重新招聘算量人员复核计算工程量才能进行对审,导致进度又耽误一个月;
以上因为总包转包干算量对审计划涉及跨年,导致进度延后两个月;
2.甲方设计部协调要点
2.1 给出明确的节点:转包干计划确定后,要结合报建进度,给设计施压,确定明确的出图节点;
2.2 提前督促审图:第一版初稿施工图出来之后,需要督促设计进行内部三方审图,
设计内部进行各专业交圈审图,审图之后限期按照审图意见完成修改;
2.3 利弊关系取舍:公司既要考核变更率,又要考核转包干完成时间节点,如果两者相冲突,则需要项目总出面协调,做出利弊关系取舍。
如果需要先保转包干的时间节点,则纸质版转包干图纸出来之后的变更,便要计入变更签证;
2.4 改图明确标识:注意,成本一定要提出相应要求,严禁过程改图,整版图纸进行覆盖,导致图纸管理混乱,所有修改的地方必须有明确标识,并且做出相应说明;
3.咨询公司管理要点:
3.1 提前告知厉害关系:我们首先要告知咨询公司领导,此项业务对于甲方的意义及重要性,并且事先申明质量成果的奖惩条款。
以引起咨询公司对此项业务的重视,派得力干将对该项业务进行把关;
3.2 明确转包干的各项节点:在转包干开始之前向咨询公司明确预算提交节点,对审完成节点,成果确认节点;
3.3 沟通预算人员配置:预算人员的配置需要根据转包干进度计划,总包最大的商务人员配置情况,来相应确定咨询预算人员的配置标准,保证总包进度和咨询进度基本一致;
3.4 强调转包干总体思路转包干的主要目的是图纸上有以及承包范围内的总价包干,应该总包得的,一定要给
但是如果咨询不了解这个情况为了审核金额减少,拿更多的咨询费,就会出现:
A、总包漏报,咨询不提,后期总包拿出来扯皮。
B、某些构件图纸上有,但无节点详图无法算量,咨询不提答疑,也不予计算;
C、图纸之间相互矛盾,咨询提出答疑,直接按照金额少的图纸进行计算,后期总包扯皮。
【经典案例5】某转包建筑主体周边的散水及明沟因图纸中未标注节点大样,咨询自动未予以计取,且转包干报告中未进行特殊说明,甲方不知。
事后总包以图纸无节点详图,清单为计取此项费用为由进行签证,涉及金额达30万元以上。
4.报批报建部管理要点:
4.1 告知厉害关系:事前与报批报建部负责人沟通报建的进展对转包干图纸的影响,对转包干进展的影响,对整个公司奖金发放节点的影响。
让报批报建部重视此事,并且主动与成本条线互动;
4.2梳理项目报建计划:与报建经办人员梳理项目报建计划及节点,预判节能审查,施工图审查,消防审查的时间节点,方便转包干工作进度进行合理穿插。
4.3 定期跟踪进展:每周或者定期跟踪报建进展情况。
4.4 节点突破预警:一旦报建节点滞后,会导致施工图外审时间节点延后。
如果转包干节点无法延迟,则需要对施工图外审导致的图纸变更向合约管理负责人及项目负责人进行提前预警;

第三章:九大要点
过程管控中的九大要点
3

个转包干从开始到审定历时约4-5个月,过程中有许多管控要点必须了解,本文从以下九个方面对转包干的过程管控进行阐述:
一文看透总包转包干的管控思路_7
1、九大要点之一:熟知本公司转包干流程与周期
一文看透总包转包干的管控思路_8
2、九大要点之二:集团层面对转包干进度的把控
对于标杆企业,项目数量众多,如何借助系统,采用合理的方式方法来把控整个集团所有项目的转包干进度呢?
2.1对于历史遗留转包干的把控:列出专项计划,并且给出专项考核要求。定期召开专项会议进行跟进,直到历史遗留转包干基本解决;
2.2制定转包干标准流程与工期:为确保转包干不在过程中耽误,集团层面可以制定转包干的标准流程与工期对各项目进行要求,一旦开始,便每月定期过问进展情况;
2.3 成本系统设定合同锁定机制:成本系统为总包转包干自动设定完成时间,例如,统一设定为总包合同签订后6个月之内。
如6个月之内,项目尚未完成转包干,则成本系统自动锁定总包合同,无法办理付款业务,让项目第一负责人重视并全力协助成本条线完成此项工作;
但合同锁定以后,给予一次的解锁机会,与集团再次商议完成时间节点,并发起系统解锁流程。
2.4 完成转包干作为奖金发放的条件:项目预售现金流回正之后,公司要发放双赢奖金,公司把转包干完成作为双赢奖金发放的节点。
如果成本条线没有完成转包干,将会耽误整个分公司的领导同事的奖金的发放,那么迫于压力项目成本负责人也会重点全力推进此项工作。
3.九大要点之三:集团层面对转包干质量的把控
对于标杆企业,项目数量众多(每年新开项目很多公司达几百个),总包转包干金额巨大。
假设每个合同1.5亿元,每年转包干数量100个,则总金额达1500亿元,审减1%,则达到15亿元,集团层面对于转包干复审把关的工作变得相当重要;
3.1 集团聘请二审咨询,对工程量进行二次复审
从集团层面,聘请二审咨询公司,对于地区公司提交上来的成果,在工程量方面进行二次复审,避免出现工程量的较大偏差。
3.2 集团设立造价核算小组,进行专业把关
集团内部设立造价核算小组,对二审咨询审核完成后的成果进行以下方面的审核:
图纸完整性、做法合规性、指标合理性、合同外单价定价依据、界面划分,双方争议事项的处理等,与二审咨询审核业务无缝对接;
3.3 审减过大,做成负面案例,集团宣贯
公司公布对于集团二审咨询和造价核算小组对于地产公司提交出来的成果如果核减超过一定比例(例如超过2%,或者超过500万元以上)。
做成负面案例,进行全集团公告。让所有区域对转包干成果认真把关;
3.4 不断积累造价审核案例,编制成册,下发各区域
集团在审核转包干过程中发现好的做法,以及相应的典型错误,随手总结成相应案例,每年度更新,下发各个区域,让已经发生的错误,各区域务必不要再犯;
对于优秀案例,优秀做法,经典负面案例,可以写入公司制度,改进相应套表,嵌入相应审批流程。做到:经验案例化,案例制度化,制度表单化,表单流程化让优秀经验沉淀为公司的财富
3.5 形成标准表单,统一指标口径,编制工作指引
形成标准表单:所有转包干形成标准化表单,所有项目提交的数据格式统一,便于集团审核;
统一指标口径:单单一个成本指标,不注明相应的口径范围,则无法进行横向对比,指标高低不便衡量。
编制工作指引:综合所有的制度,表单,流程,经验,案例,编制专项的转包干工作指引,下发给各个区域,给公司新进的同事提供方向性和操作性的指引,并且每年更新。
【经典案例6】对于转包干的指标口径问题,不同项目提交的主体结构含量指标口径各不相同,导致指标无法进行横向对比,不便于判定指标高低。
例如:是否含二次结构;二次结构是否当做砌体计算,还是二次结构的钢筋混凝土模板单独计算;含量指标对应的面积口径是“结构面积”还是”建筑面积”;地库指标是区分人防和非人防,还是合并计算;
4.九大要点之四:组织总包转包干启动会
转包干初稿图纸,计划等基本齐全以后,建议项目层面召开一个启动会议,把总包转包干当做一个小型项目来实施,
项目启动会:启动会代表项目正式开始,表明整个转包干工作是一个有目标、有思路、有方法,有计划、有节点、有分工合作的项目
启动会具有以下几个作用:
一文看透总包转包干的管控思路_9
5.九大要点之五:明确做法、界面、归口
明确标准建筑做法:区域标准建筑做法,集团标准防水做法相关部门签字确认
【关注要点一】因不不同项目其标准建筑做法和标准防水做法会略有区别,故需要签字确认;
【关注要点二】对于保温做法应以“节能计算书”为准,而不是以标准建筑做法为准;
【关注要点三】“标准建筑做法”和“图纸做法”相矛盾的地方,应提出答疑确认;
明确各专业界面划分:“各分期界限划分”和“各专业界面划分”要签字确认
【关注要点一】特别注意如果各分期地库为整体地库,分期分界线划分要注意以下方面:
后浇带钢筋混凝土的浇筑划分、分期交付临时维护形式确定、分期安装系统,防火分区的整体性等。
【关注要点二】除常规各专业的界面划分,需要特别关注“总包与土方的界面划分”、“总包与精装的界面划分”、“总包与园林的界面划分”、“报建图与实施图不一致的特别说明”
明确成本归口问题:总体原则是谁受益,谁分摊,为哪个业态服务,就计入哪个业态;
【关注要点一】地库与商铺共用的墙体,计入地库;
【关注要点二】人防与非人防共用的墙体计入人防;
【关注要点三】地库顶板与首层共用的楼板计入地库;
6.九大要点之六:全程把控过程答疑
成本要全程把控过程答疑,有人可能会问,答疑有什么好把控的?
提出来相关部门回复就好,真的是这样么?实际上,一个转包干答疑多则几百条,如果把控不好,很有可能会出问题
一文看透总包转包干的管控思路_10
1.   把控提问质量:提问要做到有业态,有楼栋,有楼层,有部位,问题完整,可追溯。
【经典案例7】咨询提问:柱子钢筋规格无标注(配一个局部截图)。设计回复:Φ10.
事后发现:不知道哪里的柱子(是地库还是塔楼),不知道是什么柱子(是承重结构柱,还是二次结构柱),问题不完整,无法追溯。
除当事人知晓外,其他人均无法从问题本身得知是什么问题。
2.   把控提问频次:尽量分阶段集中提问,有条件采用答疑会形式
【经典案例8】由于图纸问题众多,咨询每两天提出一次答疑,导致设计同事大量时间在协调答疑问题,怨言载道。
3.把控提问格式:区分专业,格式统一
【经典案例9】由于咨询,总包每个端口提问的格式不一致,导致同一转包干成果资料最终汇总的答疑异常混乱。
一文看透总包转包干的管控思路_11

4.把控答疑出口:所有线条(工程和设计)答疑,出口均应在成本。
【经典案例10】由于其他端口直接回复给咨询公司,导致最终成本汇总答疑文件有遗漏。
5. 把控回复质量:所有线条(工程和设计)答疑,出口均应在成本,成本应对其他端口的答疑进行初步审核以后再统一发送给咨询;
【经典案例11】背景:某项目基础是独立基础,独立基础的上面是斜面。
如下图所示,总包与咨询对于独立承台的上表面斜面现场是否需要模板有差异。
而总包尚未提出答疑,但是拿出之前由工程回复的工程联系单,工程回复需要制作模板。
但其实后期经过讨论,不需要施工模板,此项涉及费用大20万元,最后被集团作为审减项目审减。
所以工程设计的任何回复都应经过成本初审以后再提供给咨询,以免造成不必要的成本增加。
一文看透总包转包干的管控思路_12
6. 把控扫描质量: 所有汇总的文件打印扫描应清晰可阅读,避免后期无法追溯与阅读;
【经典案例12】不清楚扫描,不能作为转包干补充协议附件
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7.九大要点之七:成本分析要点:分业态、分楼栋、分楼层;比历史,比签约,比限额,比目标

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分业态:不同业态,指标不同,后期便于同业态不同地块成本指标对标分析;
分楼栋:便于区域相同或者相近户型的楼栋进行含量指标对比,避免不同咨询人员计算,含量指标偏差较大的情况;
分楼层:标准层不同楼层指标进行对比分析,如果出现某一层含量指标跳动或者偏差较大,应找出相应的原因,避免咨询工程量计算或者汇总失误;
比历史:同业态的指标与历史项目进行对比,如果有较大优化,则提炼相应优秀做法,如果含量偏高,则应找出相应原因;
比签约:对于转包干的含量指标和造价指标,都应该与签约数据进行对比,并且做出相应的差异说明,促进后期模拟清单编制中含量指标的准确性;
比限额:对于正常业态,一般集团都有相应的限额指标。转包干成果应将含量指标与限额对比,看是否在限额指标范围内,如果不在,则接下来应有相应的优化动作。
比目标:转包干的金额和含量指标应与目标成本对比,要看目标成本是否超支,目标成本含量指标设置是否合理。
8.九大要点之八:转包干报告编制的关键要点
所有正常的指标都有相应的表单体现,除了常规的描述,转包干报告应重点体现特殊事项:
1.    双方争议事项的处理方式及处理结果;
2.    未解决的争议事项涉及到事项说明,原因,金额,后续解决思路;
3.    与目标成本对比超支结余的原因说明;
4.    合同外定价的相关组价依据及说明;
5.    指标高低的异常的解释工作
6.    成本归口特殊说明:不同业态共用部分成本归口说明,成本指标归口的特殊说明;
9.九大要点之九:主动总结与复盘
柳传志曾经说过:复盘是快速进步和自我学习的法宝
1. 主动总结:形成系统化的管控思路;
2. 主动分享:个人的经验有限,团队的经验无限;
3. 避免跳坑:一个团队不同的成员,不要在同一个地方跌倒;
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 发表于2019-03-21   |  只看该作者      

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一文看透总包转包干的管控思路

 发表于2019-06-20   |  只看该作者       筑龙币+20

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一个正确的图纸管理思路应该是“外部报建审查”,“内部图纸审查”,“转包干工作”穿插进行。

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