[分享]甲方面前,如何做一个“有骨气”的项目负责人?

发表于2018-06-01     869人浏览     1人跟帖     总热度:602  


甲方面前,如何做一个“有骨气”的项目负责人?_1
有骨气的项目负责人
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导读:建筑工程设计管理始终贯穿于项目实施的全过程,由于项目设计是不同专业、不同功能的子系统构成,所以这就要求项目负责人必须具备非常强强的技术综合能力,了解项目主体专业及相关重要专业的基本知识和技术发展动态。同时掌握项目各个设计阶段的设计工作重点和关键性技术控制节点,善于概括和归纳各种复杂的问题,处理好局部与整体的关系。  
在项目设计进行的每个阶段过程中,项目负责人都要及时地认真总结,找出当前还存在的问题以及待改善的地方,持续改进、不断提高自身能力;同时项目负责人需要有良好健全的心智心态去理解设计师以及与自己合作的任何成员,思路清晰,学会反思、学会站在对方的立场上去思考问题。
甲方面前,如何做一个“有骨气”的项目负责人?_3
(本图来自网络)
一般来说,设计院大体分为两种:一种是自负盈亏的非垄断设计院(比如筑博、CCDI等),工作范围一般为普通的工民建项目;还有一种就是国有垄断设计院了(比如中航、中铁、橡胶石油等),与普通设计院不同的是设计范围包含特殊工艺或涉密项目。

项目负责人需要应对各种问题,从项目进度安排——人员调配,从参加各种交底会——给每个人评绩效,从协调各种甲方、院方利益——拜访审批主管部门,他们跟任何一个管理者一样,要顾及的东西太多太多,他们是正式出图的最后一道把关者,院内设计规范的最权威解读者,专治设计过程中遇到的各种稀奇古怪的疑点与难点,熟记本专业与相近专业所有强规和常用数值,对外代表设计方与业主方把酒言欢,对内统筹安排各专业负责事项。

对于一些比较有主见有自己意见的项目负责人来说,无疑对广大设计狗来说是很幸运的。因为这种项目负责人会仔细斟酌、取舍适度,不会一味的按照甲方的要求来进行改图、改方案。但是有一部分项目负责人,一味的迎合甲方的需求。在甲方面前,过于客气,毕恭毕敬。有时甚至针对于甲方提出的一些不合理要求,都满口答应,并没有一丝丝拒绝的含义。
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(本图片来自网络)
那么,作为一个合格的设计项目负责人,到底该如何去做呢?接下来我们一起来看一下。
在当前的设计大环境中,我们通常遇到的不外乎以下三种情况:
1、由于各种原因,图纸修改次数多,效率低下,往往增加了工作量而没有相应增加收入,设计人员抱怨大;
2、专业协调不够,图纸会签形同虚设;
3、临到出图时,各专业疲劳加班,没有充分的校审时间,无法保证图纸质量。
正是由于以上常见的这三种问题,我们就更加需要一个专业性、技能性、协调性特别强的项目负责人,来改变这些现状问题。

如果你是一名项目负责人,就应该发挥出自己的作用,进行谈判协商,去争取对设计师有利的条件。如果一味迎合,甲方还误以为画个图原来是这么简单的事情。你要知道,项目负责人一个不加思考的答复,整个设计部门可能就得熬上几个通宵。

那么,项目负责人到底该具备什么样的能力呢?
甲方面前,如何做一个“有骨气”的项目负责人?_5
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(1)首先,设计前期组织协调能力
 
一个建设项目的设计前期工作阶段:包括提出项目建议书、批准可行性研究报告、与其最终投资决策做出项目许可等三项内容。设计前期的工作,主要靠建筑师从事设计和管理工作经验的积累。所以,建筑设计前期,建筑师的总体布置、建筑单体设计的结构选型、建筑单体设计是否满足节能设计要求,对整个设计来说非常重要。

同时,在前期设计中,对外的组织协调也是项目负责人的重要工作,首先要把握好业主委托任务的设计理念,合理运用到设计中,同时要处理好与规划主管部门及相关环保、国土、供水公司和供电局之间的关系。

另外,项目负责人要对国家和本行业内的现行方针、政策、法律相当熟悉,对本行业的基本建设程序及手里项目特征以及客户的需求非常了解,随时对项目进行跟踪,关于总结和表达。并且要将收集酸的项目相关资料信息综合运用到设计中,结合场地实际情况及规划条件要求,本着“实用、经济、美观”的原则,对方案进行设计。
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(2)其次,就是你的专业技术能力了

做为项目负责人,专业技术能力相当重要,这个能力直接影响到整个工程的成败。项目负责人不仅是项目的主持管理者,而且往往是项目的主要设计人,同时需要对结构、水、电、暖通各专业都了解。因为从方案到施工图阶段,项目负责人都需要对整个工程的各专业进行协调,为了防止在施工中临时打洞开挖对建筑结构造成影响,在图纸设计阶段需统筹考虑预埋孔洞位置。

专业技术能力的体现还表现在对设计的细节处理上:地下车库防火分区的划分有时直接影响到车道以及车位数量,建筑结构类型的正确选择、柱网尺寸的选择对建筑的造价影响都非常大,这些工作均需要项目负责人与各专业设计人员。

(3)其三,就是你的表达与沟通能力了
 
方案设计过程中,一般需要设计者向相关部门和主管领导汇报,工程进度及设计理念、设计思路,项目负责人的表达与沟通能力尤为重要。介绍方案的表达包括三种方式:文字表达、语言表达、图纸表达。

在向主管部门建设单位介绍设计方案时,项目负责人应该引起高度重视,要求介绍者思路清晰,突出重点、简明扼要,配合powerpoint图文并茂,汇报的结果好与坏直接影响到工程进度,要求设计人员认真归纳总结,对专家提出的意见、建议态度诚恳,虚心接受。项目负责人与业主或管理部门沟通时候,应变能力主要体现在适应、协作和社交方面。

当设计条件和实际情况发生较大的变化时,当内部或外部意见不能达成共识时,当项目施工现场出现特殊问题时,都需要项目负责人具备较强的应变能力、应变措施和沟通技巧。此外,设计工作中应注意尽量避免业主随意更改设计方案、使用条件,避免出现由业主主导项目设计技术方案,避免出现不合理设计进度、内容要求等,注意保证设计工作的主动权,维护单位的形象和整体利益。
(本图来自网络)
对外协调沟通也是项目负责人的一项重要工作。主要是处理与建设单位、主管部门、施工单位等之间的关系,协调设计单位外部的组织与技术接口,与各有关部门建立及保持良好的关系,同时也关系到能否树立起我院良好的形象和品牌。

在处理好对外协调的同时,项目负责人对内与各专业设计人员的协调也相当关键,设计师是图纸的设计把关者,所以设计师在整个工程设计中的地位不可忽视,因此如何积极调动设计师的工作积极性和热情,对项目负责人来说也是一个考验。首先,做为项目负责人,自己必须有过硬的专业技术能力,对各专业需要协调的东西能起到核心人物的作用,对专业技术上遇到的问题,能准确处理。

最重要的一点,对甲方提出的合理设计修改,协调设计师积极配合修改,对甲方的不合理修改甚至是违规的修改意见,项目负责人最好在必要时候能正面的拒绝。一个好的项目负责人,切不可因为怕得罪甲方,为难设计人员,毕竟设计是一项终身责任制工作,不能让设计人员为了眼前的利益背负责任。
(本图来自网络)
施工图阶段,需要各个专业相互沟通,随着工程设计图纸的进展,项目负责人除了协调专业技术问题,还要协调出图时间,保质保量的将甲方交付的任务完成。图纸完成设计后,审核单位往往只对图纸质量上进行把关,而忽略图纸造价问题,亦很少进行把关。通常设计单位会忽视对设计成果投资值的控制,同时设计单位会受合同约定限额设计的约束,在要求设计单位制定施工图预算,也可能会出现为完成任务而敷衍了事的现象,这个预算是不能够信任的。

一般的施工图阶段步骤:
1、向甲方确定合理工期;
2、填写项目责任书;
3、安排设计人员,把建筑条件图和方案或初设文件发到各专业设计人员手上;
4、根据具体情况,一般一两天后专业碰头;
5、落实各专业提条件时间和提校审稿时间;
6、若有疑难问题,与总师办沟通并落实校审时间,这一条相当重要,有些自己把不住的,不尽量及早与总师办沟通,会带来很大麻烦;
7、中间关心进度与困难;
8、提交校审稿前,初步会签碰头,这个步聚可以在出校审稿前,给大家一个再次落实各专业条件和修改的机会;
9、各专业校审;
10、改图并会签;
11、出图;
12、通知甲方按时来拿图。

所以在整个项目管理过程中,要达到投资控制的目的,设计是源头,关键是掌握设计成果的投资值。对设计交出的设计图纸最好是了解它们到底值多少钱,为防最后预算超概算时,错失有效控制的时机。

要了解图纸的真实价值,在前期需有专业的造价公司作为第三方介入,对设计单位的设计图纸进行造价审核,不过这无形在项目管理上会增加运营成本,但对防止投资失控是有利的。项目负责人对设计阶段的监督与管理,还体现在对图纸审查结束后的更证错误,进一步合理完善图纸,真正做到设身处地为甲方图纸质量着想,确保设计的质量。 
 
(4)懂得进行成本管控

成本管理就是在工程设计项目的形成过程中,对设计过程中所消耗的人才资源、公司成本资源以及工程后期施工服务费用开支进行指导、监督、调节和限制,把各种费用开支尽量控制在计划成本之内。

对业主要求的任务内容、计划变更以及牵涉到的合同费用追加等问题,项目负责人应尽快协同相关专业的有关人员,迅速做出反应,并将情况及时向单位各相关部门、主管领导进行汇报,以取得一致性处理意见。并通过所属部门领导通过修改费补充合同或者重大修改重新设计增加合同的形式追加费用。

设计院内部要合理安排工程技术人员参与工程设计,根据工程设计项目的类别、大小、技术难易程度合理搭配。 工程设计项目负责人是工程设计项目成本控制的第一人。在项目管理中,工程设计项目负责人应及时掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施进行监控。 

总之,做一个项目负责人是一件特别不容易的事情,既要跟甲方周旋,又要对自己的设计员工负责,工作中能协调好这些,就相当令人佩服了。


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 发表于2018-06-01   |  只看该作者      

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做一个“有骨气”的项目负责人

叶子451

中国  | 项目管理

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