怎样进行职场新人培训

发表于2013-03-08    2449人浏览    1人跟帖    总热度:12  

  新员工,从长久也罢、从目前也罢都将给企业带来巨大的影响。要说长远,他们是未来企业全方位提升竞争实力的主体力量;要说目前,对于新员工的培训摆上了各大企业培训的重要日程。
  新人,如同一张白纸,他们缺少历练、毫无经验可谈,但同时也意味着他们具有较强的可塑性。如何帮助他们尽快熟悉环境、融入到企业文化中来?如何帮助他们尽快将理论素质转化为业务素质?如何尽快挖掘他们的优势,并确定在企业中的定位?
  新职员培训,这是他们步入职业规划辅导的第一课,也将成为他们这张“白纸”中的第一笔,是粗,是细?是浓,是淡?
  可以说一纸契约,缔结了双方的梦想,某种程度上也可以说,一场培训,决定着双方的未来。
  栏目主持人毛玮阳:从7月开始,新一届毕业生陆续到企业报到,对于这些新面孔,企业持什么态度?企业是否注重对新员工的培养?企业如何帮助他们适应企业环境?
  带着这些疑问,我们对此进行了大量的调查,今日便从中选取了四家比较有特点的企业,它们当中有的实习期长达一年,有的为新员工准备了三次选择岗位的机会,有的帮助每位员工设计职业发展规划,有的将本科生与研究生的培养相分开……为什么要实施这些措施?在企业内训课程中的具体做法是什么?
  杨学君:培训期为一年
  企业于今年3月份基本上结束了新进人员的招聘,企业对培训特别看重,近几年在新人培训中又是花费了大力气。
  有些企业管理培训无非是参观厂房、了解一下企业环境,我们认为这样太形式化,作为一个制造企业,新进员工必须要清楚对企业产品生产的各个环节,所以我们对企业新人的培训期会比较长,为一整年的时间,这段时间就是让他们充分学习、了解企业的过程。
  也有人会说一年的时间太长了,在我看来这个时间一点也不长。
  从这几年的招聘情况来看,目前高校和企业需要的技能是脱节的,而且这个差距还是很大。
  举个例子,因为企业有时会为用户做一些土建设计,所以需要一名工程师把关,我们便招聘了一个土建专业毕业的学生。可是在一个简单的工程中我们发现,他居然连混凝土的搭配都不懂,这让我们很意外。
  所以对于新人,企业只能花大力气培训他们。现在我们对新人的要求很简单:只要他好学即可,哪怕是大学时成绩不及格那都没关系,为期一年的实习期就为了看看他是否好学。
  这一年他们在企业中流动的,大概在3~4个部门轮换,也就是差不多一个季度一个部门,从实验室开始一点点学,至设备是如何出厂,产品制作周期有多长,核心零部件在哪里采购,让他们熟悉企业的各个部门的情况,这些没有一年的时间是学不来的。
  可有些人只想做管理工作,不想从头学起,流失率大概在一半左右,我们对他们的投入主要集中在工资、住宿、餐饮、管理等,人均一年5万元左右,再加之一半流失率,平摊下来相当于人均投入10万元,这是不少的。
  虽说社会上都在说“工作难找”,可是我们认为是“好员工难招。”
  蒋锡培:员工有三次选择岗位机会
  企业成立第一年时员工不过28名,19年过去企业员工规模已经发展至5600名,人员扩张了200倍,如此大规模的扩张速度如果没有很好的培训制度是万万不可的,所以集团更是在培训上狠下工夫,2007年我们的培训费为7000万元,即便在全球经济低迷的2008年集团的培训费也高达8000万元。
  如此高额的支出,也有人会问我这是否值得,在远东看来对员工的投资虽表现为财务支出,但却让员工他们更加意识到自身的不足,因此反而激发了他们的学习意识,这么说来,这不是支出,而是一笔投资。
  新员工的培训以一个星期甚至半个月的军训开始,事实证明军训大大提高了员工在日后工作中的毅力、耐力、吃苦耐劳的精神以及团队合作的能力。
  军训过后,根据当时的招聘计划,大家就会到各自部门进行“实习”,我们的业务培训是在这段时间完成的,时间为2个月至半年不等。有人也会问我,为什么是一个浮动的期限?
  这并不是一个浮动的概念。集团是一家比较重视学历的企业,实习期的长短与员工接受的教育程度有关,对于大专教育程度(以及以上)的员工来说实习期便为2个月,高中教育程度(以及以下)的员工实习期便为半年。在这段时间,不同的部门会针对各自的情况进行培训与理论指导。
  正是在这段时间他们的能力就会反应出来。当然,也会存在这样的情况,员工在某个部门做了一段时间后感觉状态不好,那要怎么办,要辞退吗?
  不,有些时候并不是员工没有才能,而是将他们放错了位置,所以企业规定新员工有三次选择岗位的机会,如果觉得这个部门不适合自己,那可以换个岗位看看,这是对双方的一种负责。
  郑建华:新员工需要职业生涯规划
  我曾提出一个概念,每年企业都要招聘500名大学生。这一想法刚提出来,就遭到了很多的人的反对:企业工作的性质决定了员工没有五年的时间很难入手,年轻人本来就容易浮躁,一下子进来这么多新人,对企业的贡献实际上并不大。
  我当时就给大家做工作,现在的员工即便再优秀也会有退休的一天,因此此阶段企业一定要注重人才队伍的梯队培养,企业未来的员工一定是高文化、高水平的,所以一定要招聘高素质人才,虽然近几年他们的贡献不太大,可是要考虑他们未来在企业中的主体作用。
  不过每年500个新人这不是个小数目,要对他们实施怎样行之有效的培养?
  我们采取了帮助每位新员工设计一份职业生涯规划的措施。
  很多时候,考大学、选专业存在许多偶然,或许他所学的专业不是自己的兴趣,或许他的优势也并不在于他的专业,所以这份职业生涯规划并不是以他什么专业为基础,通过人力资源部门与他们的沟通,我们便可以结合员工的个人意愿与集团的需求构建一个聚焦点,以此帮其设计一份职业生涯规划。
  有些员工不善于与外界打交道,他的兴趣在画图纸,那么我们会帮他安排在研发部门;有些员工虽然是管理专业的,但他更愿意做销售,那么我们尽力帮其完成职业规划,最大程度实现个人价值和企业价值的结合。
  张世海:分层次培养
  由于一些项目仍在研发阶段,今年企业并没有进行大规模招聘,新进员工大概在100人左右。
  在他们进来后,我们会有一个简单的培训过程,比如企业会利用两天的时间介绍一下企业的员工守则、作息制度、产品的发展方向等,我们也会请一些老员工讲一些自己在企业中的心路历程,帮助新员工融入这个环境。
  但更主要的培训在此之后的三个月见习期,在这段时间是我们集中培训业务的阶段,对于本科生和研究生企业的培训模式还不太一样。
  对于本科生而言,我们一般是采用由师傅带学生的模式,一般为一对一或一对二。这段时间他们也会在相关的部门分别呆一段时间,了解企业的各个环节。
  这段时间成本投入还是很大的,这三个月的人均投入就达万元,管理成本也会因此人均增加七八千元。
  可是即便这样也存在流失率问题,在这个三个月中流失率可占到20%~30%,再加之第一年新员工往往不能充当主要角色,要学的东西也多,所以很多新员工并没有坚持下来,12月份也是企业人员流失的一个高峰期,如此一年算下来,新员工流失率会在50%左右,这又加大了我们新员工的培训成本。
  对于硕士以上的新员工,我们将直接他们纳入研发系统,从研发等方向了解企业业务,当然也会和企业高层探讨产品的研发方向等。
  总体来看,两者的培养模式是不同的。
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