中铁麦加轻轨项目事件的一些技术性探讨

发表于2010-11-03    1724人浏览    2人跟帖    总热度:10  



 


一、


 


最近一直在忙,中国铁建麦加项目巨亏的消息传出后,虽然也关注过,但却没想过写点什么。关于EPC,以及中国企业做EPC有什么缺失,主要管理意识的差距在什么地方,我在我的《 简论“工程总承包”模式在我国实施的问题》(施工企业管理杂志2010年9月刊以《EPC在中国是空中楼阁》名刊登了此文,论坛帖子地址 http://www.abbs.com.cn/bbs/post/view?bid=37&id=338329970&sty=1&tpg=4&age=0)文中已经说得很清楚了:


“切实保护自己的技术优势,比开发商还要严苛地管项目,这两大观念的转变,将成为我国EPC模式转变过程中承包商面对的最大问题。”


“观念上转不过来,承包商将不可能把控EPC面对的太多综合不可知因素。盲人摸象,大象伸腿一踢,连跑的机会都没了”。


中国铁建在麦加项目上的问题,不是参与者恐怕真是难以明了真实的情况。但从目前披露的信息看,没有以“比开发商还要严苛地管项目”的态度,从招标的最初阶段,就把握住设计、采购、分包、配套这几大环节的控制,在投标文件中锁定相关标准与要求,是这个项目巨亏的原因之一。


结果是什么呢?“盲人摸象,大象伸腿一踢,连跑的机会都没了”。----120亿的工程,亏41个亿。这条象腿,不轻。


正是基于以上认识,我不太想写什么。有什么好写的?每年都在重复同样的故事。


这几天看了论坛里几个朋友写的东西,也与朋友在MSN上顺嘴讨论这个话题,说到:“这个项目失败的关键,在于在投标文件中没能向发包人锁定设计、分包、配套等事项的标准和规范”。既然被人引动了兴头,觉得还是可以写写,那就写写吧。虽然文章实质上是我的《简论“工程总承包”模式在我国实施的问题》文的一个延伸。


关于中国铁建麦加轻轨项目的巨亏,我个人认为,应该在商言商。可以找很多非商业的理由,说明41亿买个名声是值得的。但是不是可以不花这41个亿去买那样一个“伟大”的名声,至少不用拿象腿开玩笑,这永远应该是商业技术上可以探讨的话题。


通常的EPC招标项目都是招标规范严密、功能性缥缈、投标期相当短的困难工程,中国建筑队伍目前具有投这种标能力的,不多。这个是事实,需要中国铁建这样的投标人去面对。当然,加轻轨项目招标期并不短,关于这个项目已经招了有几十年了,所以中国铁建理论上完全有时间仔细评估这个项目(我也是看到帖子才知道这个事实的)。即算这个项目的招标期象常规EPC工程一样比较短,以其120亿的总造价,以中国铁建的公司规模及组织能力,要说成立一个以数百个公司内外包括专业顾问的人组成团队,来综合分析评估来投这个标,应该不存在什么困难。所以要求严、概念泛、时间短,不应成为EPC,或者中国建筑队伍EPC能力不强,或麦加项目失败,等事项的根本原因。数百个人的专业团队组织并不困难,然而却出不了应有的成果。问题的根源显然不在“非不能也”,而在“实不为也”。


这里强调一下。这个数百人的投标团队,就是“项目管理办公室”的一种。




二、

数百人的团队,以什么样的工作原则,什么样的工作方式,在EPC投标文件中向发包人即明确“响应招标要求”,同时又清晰明确自己的“要约”,使这个“要约”文件成为未来标的及当事人合约行为的标准,这显然是一个相当纯粹的技术问题。


很多人愿意在这个地方将问题复杂化,我个人认为,这个问题实际很简单。EPC招标的功能性描述,招标规范的泛要求,如何在报价中进行反向限定?-----在前面我实际使用了锁定这个词-----很简单,在投标文件中进行标的与合约行为标准的严整定义,使之成为发包人承诺对应的“要约”,就可以了。


EPC工程是TURNKEY工程,要明确工程标的的标准,只能从全方位开发的角度去考虑。标的物标准(约等于设计标准),配套标准(约等于标的外部接口标准),将成为项目成败的决定性要素。如果项目包含运营要求,象麦加项目一样,则后期运营会成为第三个成败的决定性因素。由于EPC工程是业主工程,总承包无论以怎样积极的“开发态度”

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  •    笨东  奖励于 2010-11-24 03:59:19

 发表于2010-11-23   |  只看该作者      

2

好贴!我不好意思一回,为了顶贴,我发个灌水的。

奖励      

  •    system  奖励于 2010-11-24 04:03:03

 发表于2010-11-24   |  只看该作者      

3

简单点说原因能不能归结为4个字:低级错误

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  •    system  奖励于 2010-11-24 21:58:09

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