工程开发合约造价管理技术(ing)

发表于2010-06-23    1292人浏览    5人跟帖    总热度:10  

策划中一套五本书,前三本主要是讲技术方面的内容。合约、清单、招投标技术。后面两本,将在进一步讨论合约造价技术的基础上,逐步融入管理内容。
工程合约造价,单独体系技术领域内讨论的还是比较多的。FIDIC、美国AIA、英联邦JCT、建设部建设工程合同示范文本、定额、清单、SMM7、招投标方法方式等,只要是单个拿出来,国内国外,先进后进,人们已经翻来覆去讨论过不知多少回了。但将合约、计价、招投标程序以一个完整体系,作为完成工程交易的工具来讨论,至少在国内还是比较少。将合约、造价、招投标程序糅合在一个系统中,使之成为解决工程交易问题的切实工具,是我的前三本书中重要的内容。
合约、造价、招投标程序三者结合起来作为一种综合技术具备完成具体工程任务的能力,这还只是完成工作的基础保证,如何在真实的管理过程中真实地发挥出这些技术的效能,保证管理目标的顺利实现,这才是这些技术见真章的地方。打一个比方,如果我们把合约、造价、招投标程序看作***、弹药、射击技术三者之间的结合的话,那在技术层面上调教好***弹药和射击技术的关系,取得优秀的战术打靶成绩,这只能算具备了上战场的最基础功夫。有了这些能力,只能说上了战场至少枪打得响了。至于利用地形地物,正确发挥单兵作战技术,在团队中找准自己的位置,以保证团队综合火力效能,甚至领导团队在实战中完成完全独特的任务,这些高端而现实的应用,才是用枪的人真见真章的地方。
坦率讲,国内管理理论界比较大的问题,是管理技术由单纯的学术人引进得多,套用得多,由纯学术人在原技术领域内应用多。但纯学术人由于没有管理实践,基本不具备横向打破管理技术壁垒,使这些管理技术在“管理生命线”的完整领域内完成管理使命的能力。而国内现实管理者的一些应用与探索,目前还被普遍视为“折衷”“取巧”而不被视为正统,管理实践者主动探索管理实践,并将之上升到“理论”层面的社会激励机制也不足。很多很有管理成效的实践管理办法,不是被视为“歪门邪道”,就是没有积极性
看看美国那么多的500强企业退休CEO出个人自传,这是怎样的一种社会财富的积淀啊。期待中国企业家热衷出自传,并将自传定位在“道德与成功”的基线上,那必将是一种社会的巨大成功。
有鉴管理实践在社会理论界讨论的缺失,本文在每一个主题章节的前面以一个“剧场”形式,模拟真实管理环境下,一个单项目工程开发的合约造价主管,需要面对的技术与管理课题,并在这些课题下,讨论管理技术的应用要点。
本文适合工程开发方主管一个项目的合约造价主管使用,但其中体现的工程合约造价管理理念,也是“EPC”模式下总承包单位合约造价主管所必须具有的,工程造价咨询企业如果要开展“全过程造价咨询”业务,没有本文的管理控制思想,那是不可能完成全过程造价咨询业务的。
作者简介:
姓 名:郝林
地 址:上海浦东南路1101号远东大厦1204室 邮编: 200120
工作单位:上海郝华企业管理顾问有限公司
电 话: 021-50840961
网 址:www.1shh.com
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  •    tjw2049  奖励于 2010-06-24 03:48:55

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第一章 单项目合约造价管理需完成的项目任务
第一节 剧场1:合约经理那些事儿
仲夏夜,佳仕房产公司佳仕新城居住区项目合约副经理小王坐在自己办公室电脑前,左手拄着头,右手的鼠标无意识地轮番点击着那些熟悉的工作文件夹,眼睛跟着转来转去,脑子里却转着下午项目总监跟他谈的事情。
今天下午一上班项目总监就找他谈话并通知他,接集团通知,他的工作另有安排,五天后的下周一到集团合约部报到。集团正式通知会在一二天内到。项目总监微笑着说:“这近一年的工作,加班加点挺多,辛苦你了。这次你调职集团,估计是要升职。好好把握机会”。小王客气着“大家一样辛苦。谢谢领导教诲”,又跟项目总监谈了一些需要马上处理以及与友邻部门工作配合交接的工作事项,说了一些同事之间的话,带着喜悦心情回了自己的办公室。
将要调到集团并升职为合约经理并独立主管一个项目,这个事情小王早有心理准备。前半个月到集团公干,集团合约总监找他谈话,跟他说过“做好超越当前局面,承受更大压力的准备”。前两天集团合约部经常联系工作合作愉快的同事通过MSN悄悄跟他打过招呼,祝贺他,并嘻嘻哈哈地吵着要他请客。
小王有点不太明白这个事儿在项目上为什么由项目总监先通知他,他的顶头上司项目合约经理却一点声气儿都没有,按公司管理架构,项目合约部接受集团合约总监及项目总监的双重领导。直线领导为合约总监,与项目总监更多地是形成管理制约作用。所以无论如何都应该是合约这条线上管理事项落实更早一些才对。也许是合约经理想尽量保持他在接到正式通知前正常工作心态吧。不过,合约经理怎么想现在已经不重要了,小王也就不再考虑这个方面的事情。
与项目总监谈完回到自己的办公室,小王坐了一会儿喝了一杯茶,跟合约经理打了声招呼,下了工地。小王知道,用“持续”与“结束”的心情看待工作,会产生完全不同的结果。很多原以为没什么的事情,以结束的眼光看会蕴含很重要的事项。原来听不到的或者不能说的话,现在也有可能会听到或会说。于己于人,都是如此。工作交接只有三四天时间,内业与业、实体书面、工作友情,这些事情要交待清楚,时间并不宽裕。好在合约部内部交接应该会比较容易。合约经理到这个时候仍不跟他谈调职事宜,对副职的接任及后续工作也当然不必要他说得太多。工作交接估计只需要拉一份工作事项说明表后附各种已完成或正在进行中的电子与书面工作文档,将各项工作事项交待清楚,也就可以了。
工地上转了一圈,对工程交接事项有了底,与碰到的施工负责人通了通气,沟通了一下思想,安排了一些后续事项,小王才回了办公室。回来后又打了几个电话,与监理、设计等顾问以及几个主要材料供应商沟通了一下。然后开始做工作事项说明表,因为有做工作笔记的习惯,所以工作事项说明表很好做,工作笔记抄过来就可以了。感觉工作交接事宜脉络已经清晰,基本上没有问题,小王才下班去吃晚饭。
吃好晚饭按通常的习惯小王回了办公室。虽然在远离集团所在城市200余公里的项目所在地公司都有租房补贴,个人租住基本够用。但同事们大多合租,以减少押金风险并节省成本。夏天来临后,大多数的同事都自然地选择晚饭后回办公室,享用免费空调及上网,也省得面对电视那单调的面孔。
小王坐在电脑前,思考着前面发生的这些事情。工作交接的事情问题不大了,部门人事也不需要多思考什么。小王觉得接手新项目的事情要考虑一下。工作调动正式通知一二天到达并宣布后,各方人士请进迎出的事情会很多,搬家的事也会占去很多时间。现在不考虑接手工作的事情,到集团报到之前基本上没时间考虑了。等到集团报到后再考虑,难免措手不及。想到这样,小王打起精神,开始认真翻阅工作文件,检讨以往工作得失,希望把做合约经理的工作思路理得更清楚一些。
小王很清楚,管好一个项目,不是那么容易的事。就项目合约主管职责内,他就要协调安排好至少三个方面的工作:
1、 技术成果类工作
这些就是那些需要在合约造价管理工作中出专业成果的工作。估算、预算、结算等专业成果,各种招标文件、澄清文件、变更索赔事项的费用核定等。这些工作技术上通常被认为是很明确,但小王很清楚,让这些技术为管理所有,发挥出管理绩效来,并不是那么容易。
在工作经历的很早阶段,小王就注意大学课本以及大家都习用的合约造价技术应用在管理中存在很大的缺点。最大的问题就是这些技术都表现为很大的独立性,在自己的领域内可以做到技术逻辑的严密精确,但与相邻技术的管理结合,几乎看不出来。在整个项目管理周期内,完全无法做到管理逻辑的严密与精确。都说估算偏差30%,概算偏差20%,预算偏差小于10%,可谁看到过估算是怎样落实到概算,概算又是如何落实到预算,并最终以结算来作为绩效考核目标对所有的管理过程进行评定的?30%、20%、10%如何落实到位?这个管理过程如果没有保证,那所有的数目字都是假的,都是骗人的。这方面小王知道公司工程合约造价制度上要求很严格,在扩初的概算阶段要求合约部签订结算不得超5%的部门责任状。但在具体落实手段上,还是有一些受传统技术的影响,最终5%的实际管理控制

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  •    system  奖励于 2010-06-26 20:28:19

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第二节 工程开发合约管理框架
在开始的阶段,讨论一下整体管理技术的框架以及一些基础的概念,将有益于展开讨论整个理论体系。
一、 地产公司合约管理需面对的基本管理状态
1、 地产公司生产经营的基本特点
a) 地产公司“不做实事”
正如我们在前面“剧场1”章节中所提到的,地产公司生产经营最基本的特征是基本上所有的具体工作均是在合约背景下委托具体的专业服务商完成。所有“实事”工作,初勘、详勘、方案设计、控制性规划设计、施工图设计、工程总包及分包实施、各种建材设备供应、监理及各种施工顾问等,包括一些政府强制性监管所需要的配合合同,比如日照试验、地震试验、环境评定、人防检验、工程质量检验检测、沉降观测、竣工面积实测等等,均由合约协作下的专业服务商完成。很少项目具体工作是由工程开发者自己完成的。这实际是地产企业生产经营有别于其他项目驱动型企业生产经营独有的行业特点。建企如果不是EPC模式,基本上不会有这样彻底的“实事全委托”的操作模式。机械设备人员,总有一些是自有,以减少生产成本。其他如火箭发射、飞机制造、软件设计等项目管理,项目发起人都需要面对最小规模的火箭组装、飞机总成、软件总成测试等的自行生产过程
一些“一体化”集团式地产公司也发展出了顾问、设计、承建、物业等专业生产公司,在本集团内可以完成几乎所有生产过程。但这些生产过程仍是在独立法人体制下进行,即所有顾问、设计、承建、物业等生产过程,均与工程开发的地产公司一样地位对等的独立法人。从其运作规律看,更是在集团体制下相当彻底的“内部市场化”。从目前发展的趋势看,“一体化”集团除地产开发作为项目发起人具有固有的市场能力外,其他专业公司的的生存几乎完全依赖“内部市场”,外部市场适应性差,客户管理意识与力量薄弱,成本摊薄很难,技术装备不上档次,使得这样的公司成长为独立面对外部市场的成熟商业体非常困难,最终结果是整个集团管理呈现“尾大不掉”。集团内一荣俱荣,一损俱损,风险叠加效应明显,管理难度大。与商业行为中很容易形成的“战略协作伙伴关系”相比,其运营效率完全不具备优势。目前大部分地产公司,甚至是那些由建筑公司成长起来的地产公司,均开发放弃“一体化”管理,而转向更为可靠高效的“战略协作伙伴关系”。
由于地产公司几乎全部的具体生产过程均是委托合约协作者完成,从项目生产的全过程看,这些合约叠加在一起,就表现为相当明显的“矩阵模式”。地产公司生产过程的管理,很大程度上就是对这个合约矩阵的管理过程。我们管这种管理过程,或管理方式,称为“合约矩阵管理”。在合适的时间,引入合适的合约合作者,完成项目必须完成的任务,这即是“工程开发合约矩阵管理”所要完成的任务。
b) 整合经营
地产公司管理“不做实事”,不意味着不做事。由专业服务商构成的“合约矩阵”,只是地产公司实现自己开发目标的工具。由于每一个构成合约都只能完成工程开发的一个片段过程,地产对于“合约矩阵”进行主动管理,以确保自己的目标得以顺利实现,就显得尤为重要。
我们可以打一比方来说明地产公司对合约矩阵主动管理的重要性。如果把地产项目开发比喻成电脑的话,周边服务商就是各种应用软件与电脑硬件。材料商可以定义为硬件CPU、主板、硬盘、光盘、显示器、键鼠,而顾问、设计、施工管理好比是应用软件,而地产项目管理就是电脑的操作系统。正是在操作系统的指引与要求之下,所有的硬件网络等等,才按各自的特性匹配在一起,并将OFFICE等应用软件的能力发挥出来,最终实现了电脑完整的功能。
只有地产项目管理发挥出“操作系统”的管理价值,所有经挑选而集成到项目周围的设计、施工、顾问、材料等服务商,才知道要做什么,做到什么程度,与自己周边的其他服务商应以什么样的规则相互配合,并最终产生项目发起人希望的项目成果。
因此,按项目开发目标主动管理“合约矩阵”,将是地产公司管理核心的工作内容。
2、 地产公司单项目管理与多项目管理
地产公司多项目生产经营管理相对于单项目生产经营管理,需要考虑的问题会相当具有自己独特商业特性。多项目管理产生的首个商业特性是资源重复使用。上一个项目的合作者在下一个项目继续合作,上一个项目的管理人员成建制转移到下一个项目。这种“重复”使得资源产生了规模效应。十个项目2亿的供货总量,与1个项目2千万的供货总量,无论是在价格还是在服务上,都会显现出明显的差距来。
对这种资源重复及资源规模效应进行主动选择与控制,地产企业就可以在战略方向上形成巨大的产业优势。万达与各种品牌商业企业形成战略协作之于它“城市综合体”商业地产的开发,世茂集团与酒店管理集团的战略协作之于酒店产业的开发,万科与主要材料供应商的战略协作之于它适用性住宅地产的开发。这些范例都是利用资源重复利用所产生的战略协作关系形成独特的商业模式,并成为有别于其他地产开发企业的核心竞争能力。
这种对资源重复使用所产生的规模效应进行主动控制所产生的战略性商业机会,正是多项目管理有别于单项目管理的魅力所在。多项目管理再也不是“协调管理好多

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  •    system  奖励于 2010-07-05 18:54:14

 发表于2010-07-28   |  只看该作者      

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一、 合约管理工作开展的基本方式
1、 合约工作结构分解(WBS)
工作结构分解是一切管理工作的基础。
如果你是出门去散散步,那你只管放开手脚这样走下去,无所谓管理不管理,只要不摔倒,相信完全可以满足了。可要不幸你成为了刘翔,那你就不得不将每一步的动作进行完全地分解,仔细地打造每一个肌肉动作的感觉、力量、协调等要素,你还不得不将110米栏一共可以跑多少步,每一步应该是什么特点,这些步应该如何有机纵使起来。只有把这些都研究出来,都练到近乎这个世界的极致,刘翔才成其为刘翔。所有这些工作,不同于只是出去散散步的活动的地方,就是进行了管理,而且是将要求落实到具体的每一步的每一挥手每一下蹬脚的管理工作。
“工作结构分解”这个名词是伴随着项目管理理论产生而产生的,似乎工作结构分解只属于项目管理。实际上从管理的角度,对一个复杂过程进行逻辑分解并使用某种管理手段使分解逻辑与分解后的组合逻辑表现出适合目标的需要这样一个“管理分解”的逻辑过程,在任何管理理论中都会出现。从泰罗的科学管理的比较原始技术性的动作分解,到传统管理理论的管理幅度层次及权责的划分,再到现代最有名的6σ管理的核心流程与客户需求辨别,无不是管理基础工作分解的思路。对一个复杂过程,进行任务分解,并利用分解之后任务之间必然的逻辑进行协调与控制,以实现管理目标,这实际是一切管理行为的本质。
关于泛工作分解结构的定义及实际操作注意事项,作为一种概念和基本技能,将在本文的第二章《合约管理工作结构分解(WBS)》一章中做一相对简约的介绍。然后文章会详细介绍合约WBS的特点。详细的泛项目管理WBS方法,读者可以参考PMI的《practice standard for work breakdown structures》(《工作分解结构(WBS)实施标准》电子工业出版社出版)。作为一种预准备,关于合同管理WBS的特有特性,或者说我个人关于泛项目管理WBS与PMI不同的一点心得,先写在这里供大家参考:
a) 最小管理单元与工作包
PMI讨论工作结构分解,对于工作应该分解到怎样一个精细的程度,也即最终的工作包应该表现出什么特性,没有什么特别的说明,一般都只说“按实际需要”。工作结构分解最低层的分解单元,被称为工作包,通常指完成一个具体的任务或里程碑目标等。老实说我觉得PMI的这个定义方式过于“大众化”了。这样定义最大的问题是工作包很难与管理实体匹配,这给后面的组织结构分解和资源匹配分解带来很大的困扰。
现实项目管理中一个管理实体下实现数个里程碑目标的情况非常普遍。比如我们工程界非常常见的总包工程“出±0.00”和“结构封顶”,这是在一个管理实体下的二个重要的里程碑目标。如果将这两个目标简单地分解为两个工作包,在管理上这两个目标就表现的相当独立。但任何一个操作过现实工程的人都知道,透过承包商去协调这样两个看似独立的里程碑目标,存在着非常大的管理冲突。“出±0.00”等着拿首批工程款的非常配合的承包商,到了主体结构工程款已经拿得差不多了的“结构封顶”的时候,配合度未必那么好。“出±0.00”和“结构封顶”这样两个在WBS表现为相对平等的最低管理层次的工作包管理目标,在现实管理中表现出完全不同的特性。
任何一个做管理WBS的人,我认为对于“最小管理单元”这个概念一定要有天生的敏感。PMI项目管理理论中,最小管理单元的概念实际是缺失的。最小管理单元有可能是落实到WBS的工作包上,但更常见更多的情况是不一定落实到WBS的工作包。比如我们上面说到的总包单位这个最小管理单元可以存在数十个象“出±0.00”“结构封顶”这样的以里程碑目标为特征的WBS工作包。这使得管理这数十个里程碑目标成为一种完全不同的挑战。
泛项目管理中,最小管理单元与WBS的工作包不统一的情况也很普遍。分派给友邻部门的项目任务,这个时候最小管理单元就是对方部门,项目经理并无权突破这样一个最小管理单元,深入到友邻部门的具体工作人员去过问具体的工作状况。所以最小管理单元与WBS管理工作包之间不兼容的管理问题,是项目管理中的一个普遍问题。
“最小管理单元”这个名词对于泛管理也有它特定的意义,比如劳动合同是一个企业雇佣劳工的最小管理单元,它的一条价值数亿元的生产线是它的另一个最小管理单元。实现每一个管理单元的最佳价值,以及实现数千元月薪的人及数亿元生产线的物这两个最小管理单元匹配起来的矩阵管理最佳价值,只要想想这样一个过程,都可以发现这是一个奇妙无比的管理课题。当然,关于这个问题,目前我还没有什么时间与精力来深入地研究。等将来有时间有精力之后,再看能不能产生什么好的管理研究结果。
为讨论简单,在本文中我们把最小管理单元定位为每个合约主体,WBS所可能涉及的各种管理目标,基本上都是要比作为合约的最小管理单元低一个层次的各种管理目标,这些管理目标并呈现复杂的矩阵交错关系。比如,工程勘察合约从场地工作完成到出详勘报告大约需要1个月左右时间,实验室内业这些时间基本是少不了的。开发商通常都会要求勘察单位出“中间报告”,时间大约是现场土工作业后的半个月左右,并且会要求勘察单位为中间报告的

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  •    system  奖励于 2010-07-28 18:56:17

 发表于2010-07-28   |  只看该作者      

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祝版主兼楼主大作早日完成!
关于招标投标的,建议参考一下陈川生出版的两本书;那是有实践经验的专家写的,与一般的学者写的不同。

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  •    system  奖励于 2010-07-28 19:41:14

 发表于2010-12-27   |  只看该作者      

6

期待版主大作早日发表

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  •    system  奖励于 2010-12-27 19:16:01

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