[分享]一、浅谈施工项目管理中的“三控三管一协调”

发表于2016-01-26     15123人浏览     3人跟帖     总热度:524  

标签: 施工 监理 管理

               一、浅谈施工项目管理中的“三控三管一协调”

  1、施工项目管理的概念与特点

  1.1 概念

  施工项目管理是以施工项目为管理对象,以项目经理责任制为中心,以合同为依据,按施工项目的内在规律,实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效地计划、组织、指导、控制,取得最佳的经济效益的过程。施工项目管理的核心任务就是项目的目标控制,施工项目的目标界定了施工项目管理的主要内容,就是“三控三管一协调”,即成本控制、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境管理、合同管理、信息管理和组织协调。

  1.2 特点

  施工项目管理是建筑业企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程、全面的管理。其主要特点如下:(1)施工项目的管理者是建筑施工企业。建设单位和设计单位都不进行施工项目管理。由建设单位或监理单位进行的工程项目管理中涉及到的施工阶段管理仍属建设项目管理,不能算作施工项目管理。监理单位只把施工单位作为监督对象,虽与施工项目管理有关,但不能算作施工项目管理。

  (2)施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期,包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工、交工验收及保修等阶段。施工项目具有的多样性、固定性及庞大性的特点给施工项目管理带来了特殊性。施工项目管理的主要特殊性是生产活动与市场交易活动同时进行;先有交易活动,后有产成品,买卖双方都投入生产管理,生产活动和交易活动很难分开。所以施工项目管理是对特殊的商品、特殊的生产活动,在特殊的市场上进行的特殊的交易活动的管理,其复杂性和艰难性都是其他生产管理所不能比拟的。

  (3)施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中,按阶段变化的。每个工程项目都按建设程序进行,按施工程序进行,管理者需根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化,做出设计、签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理,并使资源优化组合,以提高施工效率和施工效益。

  (4)施工项目管理要求强化组织协调工作。由于施工项目的生产活动的单件性,参与施工人员流动性大,需采取特殊的流水方式,组织量很大,由于施工在露天进行,工期长、需要资源多,还由于施工活动涉及到复杂的经济关系、技术、法律、行政和人际关系,施工项目管理中的组织协调工作最为艰难、复杂、多变,必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行,主要强化方法是优选项目经理、建立调度机构、配备称职的人员、建立动态的控制体系。

  (5)施工项目管理与建设项目管理在管理的任务、内容、范围上均不同。项目管理者联盟,项目管理问题。

  2、施工项目管理的内容

  在施工项目管理的全过程中,为了取得各阶段目标和最终目标的实现,在进行各项活动中,必须加强管理工作。施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部,即作业管理层,管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。

  (1)建立施工项目管理组织——项目经理部。

  由企业采取适当的方式选聘称职的施工项目经理,明确项目经理部各组织机构的责权利和义务,制定项目管理制度。

  (2)进行施工项目管理规划①进行工程项目分解,形成施工对象分解体系,以确定阶段控制目标,从局部到整体,进行施工活动和施工项目管理。

  ②建立施工项目管理工作体系,绘制施工项目管理工作体系图和工作信息流程图。

  ③编制施工组织设计,确定管理点,以利执行。

  (3)进行施工项目的目标控制。

  施工项目的目标有阶段性目标和最终目标,实现各项目标施工项目管理的目的所在,施工项目的控制目标有:

  ①进度控制目标。

  ②质量控制目标。

  ③成本控制目标。

  ④安全控制目标。

  ⑤施工现场控制目标。

  由于在施工过程中,会受到各种客观因素的干扰,各种风险因素有随时发生的可能性,所以应经过组织协调和风险管理,对施工项目目标进行动态控制。

  (4)对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理。

  施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证,主要包括劳动力、材料、设备、资金和技术以及信息、环境、资源。生产要素管理的内容有:

  ①分析各要素的特点。

  ②按一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置,并对配置状况进行评价。

  ③对各生产要素进行动态管理。

  (5)施工项目的合同管理。

  从投标开始就要对工程承包合同的签订、履行加强管理,还要注意搞好索赔,讲究方法和技巧,提供充分的证据,以取得较好的经济效益。

  (6)施工项目的信息管理。

  施工项目管理是一项复杂的现代化的管理活动,更要依靠大量的信息以及对大量信息的管理,并应用电子计算机进行辅助。

  (7)组织协调组织协调指以一定的组织形式、手段和方法,对项目管理中产生的关系不畅进行疏通,对产生的干扰和障碍予以排除的活动。在控制与管理的过程中,由于各种条件和环境的变化,必然形成不同程度的干扰,使原计划的实施产生困难,这就必须协调。协调为顺利“控制”服务,协调与控制的目的都是保证目标实现。

  3、施工项目管理的实施

  3.1 建立现代企业制度

  现代企业制度是以“适应市场经济要求,产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的企业制度,建立现代企业制度的目的是使企业按市场法则运行,形成社会主义市场经济体制的基础,进而使市场经济体制对企业的资源配置发挥基础性的作用,建立现代企业制度也是企业改革的方向。

  (1)建立现代企业制度为施工项目管理创造市场条件,施工项目是产品,也是商品。施工项目管理要以市场为“舞台”。建立现代企业制度,可以搞活企业,规范企业行为,使企业按市场法则运行,让市场在企业资源配置上起基础作用。

  (2)建立现代企业制度,确立企业法人财产权,使产权主体多元化、社会化,使资产的所有者和资产经营者分离,经营管理层和作业层分离。企业可以按项目的特点建立项目经理部,项目经理部可以按合同要求独立地实现各项目标。

  (3)建立现代企业制度,用以调节所有者、经营者和生产者之间的关系,形成激励和约束相结合的经营机制,有利于资源优化配置和动态组合的项目管理机制,从而极大地调动职工的积极性。

  3.2 确立项目经理的地位

  (1)建立施工项目经理部。

  项目经理部是施工项目管理的工作班子,置于项目经理的领导之下,在施工项目管理中发挥主体作用。项目经理部的组建必须按照优化和动态管理的原则,坚持三个“一次性”的科学定位,即:项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构;项目是一次性的成本中心;项目经理是一次性的授权管理者,而且一个项目经理部只能承担一个工程项目,项目完工后项目经理部必须解体。

  本文转自项目管理者联盟项目经理部的组织形式应按照项目的所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建,项目所在地与公司总部在同一区域应实行矩阵制管理。项目经理部应是有弹性的、可变的、动态的,其人员随项目管理的需要而有序流动,项目远距公司总部的可实行事业部管理,公司可授权项目经理部较大的人、财、物及经营管理权限。项目经理部的组建不提倡搞建设项目股份合作制,以免造成企业国有资产流失等经济损失。

  (2)选择称职的项目经理。

  项目经理是施工项目的管理中心,是对施工项目管理全面负责的管理者,确立项目经理的地位是搞好施工项目管理的

  ①项目经理应具有良好的政治、领导、知识素质和实践经验。项目经理的选择可以通过竞争招聘、经理委任、内部协调、基层推荐等方式选定。

  ②项目经理一经任命产生后,项目经理与企业法人代表之间的关系是委托与被委托,授权和被授权的关系,直接对企业经理负责,既是上下级关系,又是工程承包中利益平等的经济合同关系。项目经理必须按企业法定代表人授权的时间、权限和范围对项目进行具体的组织实施工作,不能越权。

  3.3 项目经理责任制

  随着社会主义市场经济的建立和项目管理的不断深化,施工企业已初步形成了“两线一点”的承包经营体系。一方面,由于施工企业和建设单位(业主)签订合同的各项条款要求最终要通过各项经营活动转到以项目为中心的管理上来;另一方面,企业对国家要确保完成的各项经济技术指标,也要通过项目管理承包、目标分解到项目上来,这就迫使企业必须建立和完善以工程项目管理为基点的项目经理责任制和工程质量保证体系,通过强化建立由项目经理全面组织生产诸要素的、优化配置的责任、权力、利益和风险机制,以利于对工程项目工期、质量、成本、安全以及各项目标实施全过程强有力的管理,否则项目管理就缺乏动力和压力,也缺乏法律保证。因此,项目经理责任制是施工企业两条承包主线的内部结合点,它具有对象终一性、内容全面性、主体直接性和责任风险性的特点,充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。

  项目管理体制改革要求企业按照三个层次进行改组,公司总部为经营决策层,项目经理部为施工管理层,施工队为劳务作业基层,三个层之间的关系为: 本文转自项目管理者联盟项目管理者联盟文章,深入探讨。

  (1)企业层次与项目层次之间,应是服务与服从,监督与执行的关系。

  (2)项目层次与作业层次的关系应是甲乙双方平等的经济合同关系。(劳务作业层可面向企业,也可以面向社会,实行双向服务并逐步向专业化方向发展,建立具有独立法人地位的劳务承包企业,经营决策层应精简机构、提高效率、保证决策、监督、协调、指导、服务职能的履行,并保持资源的合理分布和有序流动。)

  项目管理层主要负责工程项目的具体实施和企业生产要素的优化配置。作业层可面向企业,也可面向社会,实行双向服务,并逐步向专业化、小型化企业方向发展,形成机制灵活、形式多样、技术水平高、适应能力强的新型企业组织。

  总之,施工项目管理是建筑企业的能量和竞争实力的体现,所以搞好施工项目管理不仅对项目、对企业有良好的经济效益,对国家也会产生良好的社会效益。成功的管理,能促进项目和企业的发展,能推动建筑市场不断前进。开拓创新,总结经验,在项目的实践中不断摸索,最终创造出一条施工项目管理的成功之路。

二、建筑工程:施工项目管理规划内容

  1.项目概况。主要是对项目规模的描述和对承包范围的描述。

  2.项目实施条件分析。项目实施条件主要包括:发包人条件;相关市场条件;自然条件;政治、法律和社会条件;现场条件;招标条件。主要应针对招标文件的要求分析上述条件对竞争及项目管理的影响。

  3.施工项目管理目标。包括:施工合同要求的目标,如合同规定的使用功能要求、合同工期、造价、质量标准、合同或法律规定的环境保护标准和安全标准;企业对施工项目的要求,如成本目标、企业形象、对合同目标的调整要求等。

  4.施工项目组织构架。应包括:对专业性施工任务的组织方案(如怎样进行分包,材料和设备的供应方式等);项目经理部的人选方案。

  5.质量目标规划和主要施工方案。包括:招标文件(或发包人)要求的总体质量目标、分解质量目标、保证质量目标实现的技术组织措施;施工方案描述,如施工程序、重点单位工程或重点分部工程施工方案、保证质量目标实现的主要技术组织措施、拟采用的新技术和新工艺、拟选用的主要施工机械设备等。

  6.工期目标规划和施工总进度计划。包括:招标文件的工期要求及工期目标的分解、施工总进度计划主要的里程碑事件、保证工期目标实现的技术组织措施。

  7.施工预算和成本目标规划。包括:编制施工预算和成本计划的总原则、项目的总成本目标、成本目标分解、保证成本目标实现的技术组织措施。

  8.施工风险预测和安全目标规划。包括:主要风险因素预测、风险对策措施、总体安全目标责任、施工中的主要不安全因素、保证安全的主要技术组织措施。

  9.施工平面图和现场管理规划。包括:施工现场情况和特点、施工现场平面布置的原则;现场管理目标、现场管理原则;施工平面图及其说明;施工现场管理的主要技术组织措施。

  10.投标和签订合同规划。包括:投标小组的组成;投标和签约的总体策略和工作原则;投标和签订合同的授权;投标工作的计划安排。

  11.文明施工及环境保护规划。包括:文明施工和环境保护特点、组织体系、内容及其技术组织措施。

三、建筑工程:施工项目管理实施规划的作用

  施工项目管理实施规划是承包人在中标后为全面完成工程的施工任务而编制的,必须由施工项目经理组织施工项目经理部在工程开工之前编制完成。

  施工项目管理实施规划应作为整个工程施工管理的执行计划,又是施工项目的管理规范。在施工项目中它还要做进一步的分解,由施工项目经理、经理部各部门和各工程小组、分包人,在施工项目的各阶段中执行。它比施工项目管理规划大纲更具体、更细致,更注重可操作性。

四、易建建筑施工项目管理解决方案

  一、前言

  市场竞争的全球化对建设施工企业的管理水平提出了更高、更新的要求,施工企业经营活动的项目特征也越来越明显,以项目的管理与运作为核心来重新构建企业的组织机构,提高企业管理与运作项目的实际能力已经成为现代施工企业的共识。可以毫不夸张的认为,项目管理的水平与能力已经成为衡量现代施工企业核心竞争力的关键因素,项目管理的成败将直接决定了企业的命运。

  而现代施工企业面临的环境却日益复杂,多项目、高风险、快变化、严质量、短工期、低成本已经成为企业项目管理的主要特征,项目分布广、数量多,必然引起总部与各个项目部、业务公司之间,各个项目部、业务公司之间信息沟通困难,信息鸿沟的形成,直接增加了企业对施工项目成本控制、工程进度谐调和质量管理等工作的难度。企业的管理机构设置复杂,管理成本增大,直接影响了企业的盈利能力与组织的灵活性。同时,企业的生产经营活动也出现多元化趋势,建设企业的业务领域涉足建筑施工、设计、制造业、房地产开发、商业等多个领域。单从与工程项目直接相关的部门和公司而言,因管理、经营范围、承接项目不同,这给集团管理部门和各个具体实施公司在项目投资,项目计划与成本控制,项目质量安全,财务核算,人员考核都带来了很大的困难。

  以上这些问题主要表现在:

  ◆信息沟通不畅,形成一个个信息孤岛。

  ◆总部需要汇总的数据量庞大,传统手工计算难以胜任。

  ◆总部难以及时掌握、控制其下属项目部的成本消耗情况。

  ◆总部对项目部只能是粗放型管理,难以深化。

  ◆项目部之间的物资和人员的及时合理调配,难以形成。

  ◆可供决策的信息不能及时提供,决策相对滞后。

  ◆会计报表合并困难,分类别进行成本考核繁琐。

  建筑工程项目管理问题解决是一个复杂、综合、长期性的系统工程,它需要解决企业很多“职能内容”与“内容流程”的协调问题,其中有很多先进的管理思想可以借鉴,如:项目管理知识体系(PMBOK)、业务重组(BPR)、及时生产(JIT)、全面质量管理(TQM)、企业资源规划(ERP)、供应链管理(SCM)等。核心问题是让工程项目管理与信息技术融为一体,将企业的管理与信息系统的应用合而为一。企业信息化系统只能是整合企业“内容”与“流程”的手段和推动工具,使企业问题的解决更顺畅、有效、彻底,但根本还在于企业管理整体水平的提高。

  以先进的管理思想为引导,遵循国际标准,易建科技精心设计的工程项目管理系统为施工企业提供了一套结合企业实际业务流程,包含项目实施全过程管理的先进软件与管理咨询和实施方法。该系统的实施能为您带来管理理念的逐渐提升,管理方法的逐步改善,从而提高企业整体的项目管理水平,也使企业的知识经验不断创新和沉淀以及充分利用。

  二、解决方案介绍

  首先,方案充分考虑体现工程项目管理领域的最新管理思想与管理理论,依据项目的寿命周期,方案包含项目启动、规划、实施、执行、控制等,并针对不同阶段的管理特点采用不同的管理模式,使项目管理全过程的全寿命期集成化,从而实现项目的全寿命周期的综合管理,同时实现信息、技术与软件功能的有效集成;以建筑产品生产业务流程为中心实现以项目为核心的业务流程优化;综合运用目标管理思想,建立项目多角度、多层次的目标分解体系,实现项目管理与目标管理的有机结合;从企业整体角度进行资源计划管理,构建以项目为核心的企业资源与计划平台,实现围绕多项目进行的资源合理调配与优化;提高工程项目管理的风险意识,通过风险管理与评估为管理者提供强有力的决策支持,从而有效的降低风险、减小损失。

  其次,在企业级的项目管理中,由于面临的管理环境复杂,不同企业根据自身的项目特点与管理体制采用的具体管理模式比较多样,而且企业中处于不同层级的管理者对项目管理的需求是存在较大差异的,方案为满足企业级、集团型的项目管理,支持集团型、分布式的远程项目管理模式。我们通过对项目管理的不同维度和层面进行认真分析,在方案中增加多项目、多计划、多组织的灵活管理与综合分析,提供了针对不同层级的管理者进行项目管理的方法与工作模式,建立了从“单项目信息层——单项目管理层——多项目管理层——企业管理层”的层级结构,不仅面向单个项目,更是服务于整个企业。为了满足多种工程项目承包方式对项目管理的要求,我们通过建立科学的目标管理体系与管理模式,同时支持总承包管理层、分包实施层的项目管理需求,从而适合企业业务形态多元化的趋势,从而构建起企业的项目管理网络体系,最大程度的满足用户的不同管理模式需求。同时我们将最新国家建设工程项目管理的规范要求融入到系统中,严格遵循项目管理的国家标准与行业规程,将建设部2001年颁布实施《建设工程项目管理规范》(GB/T50326—2001),作为功能设计的基础,同时结合《中国项目管理知识体系》(C-PMBOK)的基本原理,使建设项目的管理更加规范化、综合化与科学化。

  再者,现代项目管理重视整体经济效益,各管理要素间不是孤立的,而是相互联系、相互制约的,单项管理的应用,并不能从根本上改进项目的整体管理水平。因此,综合利用各类项目管理技术,实现项目的动态全方位管理,使项目管理从进度、质量、财务、合同等的单项管理向综合性、集成性的管理发展已经成为趋势。易建整体解决方案,以项目的进度、成本、质量、安全四大目标为中心,构建项目的综合管理平台,使各管理要素间有机结合,并在各管理目标间实现综合效益的最优。各管理要素的功能框架如下图所示:

  最后从技术的先进性与实用性考虑,我们采用了基于工业标准的企业级J2EE分布式架构,构建了一个企业级的计算模型和运行环境,用于开发和部署多层体系结构的应用。通过提供企业应用环境所必须的各种服务,使得部署在J2EE平台上的多层应用具有高可用性、安全性、可扩展性和可靠性。因此易于与其它系统集成,彻底避免“信息孤岛”。系统采用分布式计算模式,可以充分利用现有软硬件资源,随着业务的发展,可轻松实现系统升级与扩充。系统采用互联网技术和传统技术结合的方式,一方面可以享受到互联网技术带来的方便与快捷,可以实现实时的数据交换,用户可以在任何地方任何时间访问使用系统,突破时间与地域的限制。另一方面,充分考虑到企业管理中的实际应用需求,系统采用了B/S与C/S架构灵活结合的方式,大部分用户的客户端通过浏览器进行操作,易操作、易维护,同时为支持部分处理复杂的功能(如,系统中的统计分析决策功能等),也提供了量身定制的客户端软件。☆☆一级建造师编辑整理

  三、效益分析

  工程项目管理解决方案的实施,将帮助企业在以下方面,提升企业竞争能力,获得良好的社会经济效益:

  ●全面推进企业信息的标准化建设和数据整理工作。

  ●帮助发现和改进企业工程项目管理方法。

  ●帮助企业加强项目的成本、质量、安全等控制能力。

  ●促进企业实施ISO标准管理的步伐。

  ●减少管理人员10-15%。

  ●材料库存下降20%~30%。库存投资减少1.4~1.5倍,设备周转率提高25%。

  ●工程质量监控更加有效。

  ●停工待料减少60%。由于材料和设备需求的透明度提高,工程计划也作了改进,能够做到及时与准确,材料和设备也能以更合理的速度准时到达,因此,工程实施中的停工待料现象将会大大减少。

  ●延期交付工程减少50%。由于停工待料的减少,质量监控手段改进,工程的进度计划有了保证,延期交付工程必然减少,这也会使企业在建筑施工行业的信誉大大提高。

  ●采购提前期缩短50%。采购人员有了及时准确的生产计划信息,就能集中精力进行价值分析,货源选择,研究谈判策略,了解生产问题,缩短了采购时间和节省了采购费用。

  ●工程实施总成本下降5%,由于库存费用下降,劳力的节约,采购费用节省等一系列人、财、物的效应,必然会引起生产成本的降低。

 

五、谈施工项目管理的“四大控制

  向管理要效益已成为企业家的共识。搞好工程项目管理是建筑施工企业追求经济效益最大化的重要途径。工程项目管理要搞好“四大控制”。四大控制,实际上就是将全面质量管理的原理应用于四大控制过程中。控制的过程就是PDCA循环过程。

  进度控制

  编制工程进度计划在项目实施之前,必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性,使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上,根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合,在编制进度计划时要请安装人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料,使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。

  编制各个阶段的进度计划。为了确保总工期目标,必须实行分段控制,根据总进度计划制订月计划、旬计划(周计划),用旬计划保月计划,用月计划保总计划,制订计划时一定要留下余地。

  实施动态控制。在项目实施过程中,要依据变化后的情况,在不影响总进度计划的前提下,对进度计划及时进行修正、调整。

  材料要保证供应。甲供和施工单位自行采购材料要保证供应,项目部要及时做好材料进场检验。甲供和施工单位自己采购材料,在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求。

  及时支付工程进度款。为了使工程按合同要求进行,建设单位一定要严格执行合同,按合同要求及时支付工程进度款,以确保工程进度。作为施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。

  搞好工期索赔。在施工过程中,因甲方的原因影响工期,应由甲方签证,顺延工期。

  提高劳动效率。提高工效可以在不增加成本前提下,加快工程进度,因此,项目经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策,对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。

  成本控制

  项目成本控制就是在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制,把各项生产费用控制在计划成本范围之内,保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制第一责任人,应及时掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施。

  项目经理和预算员要参与投标书的编制。项目中标后,要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。

  控制人工费用。企业内部要制定劳动定额,根据工程量套用公司内部劳动定额,计算出人工总量。控制好人工总量,就能控制好人工费用,从而达到控制工程成本。

  控制材料用量。加强材料管理,严格用料制度,对施工现场耗用较大的辅材实行包干。

  机械设备和周转材料实行租赁制。可以提高机械设备和周转材料的利用率,项目部用完以后立即归还租赁公司,既加快施工工期,又减少租赁费用。

  制定先进的、经济合理的施工方案。为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的,正确选择施工方案是关键,在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。

  严把质量关,减少返工浪费。在施工中严格做到:按图施工,按合同施工,按规范施工,严把质量关,确保工程质量,减少返工造成人工和材料的浪费。

  控制间接费及其它直接费。主要是精简管理机构,减少管理层次,节约施工管理费。

  质量控制

  明确工程质量目标项目。经理部要根据公司确定的质量目标,制定相应的质量验收标准,而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。

  严把材料质量关。甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准(含环保标准)和设计要求,严格执行材料验收制度。

  确保主体结构质量。主体结构质量关系到整体工程质量和安全,关系到每个职工生命安全,因此,必须确保主体结构质量。

  重视装饰质量。在施工装饰阶段,一定要克服质量通病,搞好细部处理,在装饰水准上要高人一筹,要有创新和特色。

  抓好关键部位施工。例如地下室、一层、顶层、屋面、卫生间以及楼梯走道都是关键部位,越是人们不常去的地方,或者容易发生质量问题的部位,既是施工的难点,又是检查的重点,更应引起项目部的高度重视。

  积极推广应用新技术新材料。随着科技进步,新材料、新技术不断涌现,施工企业要及时掌握这些信息、积极应用到工程中来。样板引路。对每一个工程都要按照设计要求做好样板间,经甲方和监理单位认可后,大面积推广,确保工程质量。

  加强培训,提高员工素质。施工企业对施工管理人员要进行定期培训,开展继续教育,不断提高管理水平和业务素质。

  严格执行“三检”制度。班组自检,项目部抽检,监理验收,实行“三检”制度,其目的在于把质量问题消灭在施工过程中。

  搞好技术交底。班前对工人进行技术交底,使工人心中明白所进行工作必须达到的质量要求,以及必须把握好的技术难点。

  安全控制

  建立安全责任制。企业法人代表是公司安全生产第一责任人,项目经理是项目安全生产第一责任人,对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组,都要订立安全责任书,发生安全事故,各级责任人和班组都要承担一定经济责任。

  确保安全设施投资到位。安全设施投入不能省,特别是企业改制以后,安全设施投入更不能省,一旦发生安全事故,造成的损失要比你安全投入的费用大得多,而且,造成的影响很大。

  安全员要落实到位。项目部要配备专职安全员,班组要配备兼职安全员。

  加强安全培训教育。要提高工人自我保护意识,班前要进行安全交底并做好记录。特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育。

  抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全。对特殊工种等关键人员要加强培训,做到持证上岗,对临边、洞口等关键部位要加强安全防护措施,对大型机械设备,安全员要天天查,发现问题及时处理。

  搞好文明工地。施工现场的生活区和工作区要分开,材料堆放整齐,道路通畅,标语牌位置要醒目,污水排放要有排水系统。

六、网络技术在施工项目管理中的应用问题

  摘要:网络计划方法自20世纪60年代传入中国后,在生产中得到了应用,它符合工程施工的要求,特别适用于施工项目的组织与管理。从国内外的情况看,应用这种方法最多的是工程施工单位。同国外发达国家相比,目前我国在网络计划技术的理论水平与应用方面相差无几,但在应用管理上,特别是计划执行中的监督与控制以及跟踪调整方面比较落后,基本上停留在计划的编制上。如何在施工管理中提高网络计划技术的应用水平是本文所要讨论的问题。

  关键词:网络计划施工项目管理

  网络计划方法自20世纪60年代传入中国后,在生产中得到了应用,它符合工程施工的要求,特别适用于施工的组织与管理。从国内外的情况看,应用这种方法最多的是工程施工单位。同国外发达国家相比,目前我国在网络计划技术的理论水平与应用方面相差无几,但在应用管理上,特别是计划执行中的监督与控制以及跟踪调整方面比较落后,基本上停留在计划的编制上。如何在施工管理中提高网络计划技术的应用水平是本文所要讨论的问题。

  1、应用网络计划技术的必要性建筑工程施工与一般工业生产相比具有自身的特点,表现在:

  (1)生产空间不断变化。由于工程产品固定,且整体难分,因而施工经常处于流动过程中。生产空间的变化意味着施工条件或环境的改变,工程项目的施工组织与管理将随着施工方法和顺序的变化而变化,以适应新的条件。

  (2) 施工期限较长。同一工程项目的施工一般都要经历四季气候条件的变化,这给露天施工作业带来很大的影响。为了缩短施工期限,可利用工程体型庞大等特点,组织多层次立体交叉作业和平行流水作业,利用空间以争取缩短施工期限。这种组织施工的方法要求不同的施工单位或不同的工种之间密切配合,因而需要制定详细的施工组织计划,并严格按计划执行。

  (3)工程项目个性化强。不同工程项目因其用途及地理位置的不同会带来自然和技术经济环境的变化。因此,不同的工程项目具有不同的施工组织特点,不可能进行批量生产。

  (4)工程项目的复杂性增大。随着科学技术的进步,工程项目的规模和复杂性持续增加。由于工程的复杂性,就有必要实行专业化,因而必须加强项目施工中各工种的协调。项目经理只有使用工程项目计划,才能把他所强调的时间、费用、质量和信誉传达给工程技术人员。工程项目施工具有的单件生产、环境多变及严格而密切的配合等特点,决定了施工组织与管理的复杂性。只有在施工管理中应用网络计划技术,把一项工程作为一个整体来考虑,按照一定的程序对它进行合理安排,并通过网络计划本身所特有的反馈作用,调整和改进施工管理工作,才能使施工得以全面地达到优质、节省和快速的要求。施工实践证明,应用网络计划技术组织与管理施工一般能缩短工期20%左右,降低成本10%左右。

  2、应用中存在的问题及原因网络计划方法不仅仅是一种编制计划的方法,而且是一种科学的施工管理方法,但其在我国施工管理中的应用不容乐观。

  2.1 存在的问题

  (1)应用普及率不高。我国现有施工企业,企业素质差别很大,企业发展也很不平衡。据统计,中央直属和省级施工企业,管理水平较高,每年应用网络计划组织施工面达40%左右;地市级施工企业,每年应用网络计划组织施工面在15%左右;而县级及其以下施工企业,技术管理水平较差,每年应用网络计划组织施工面仅为 5%左右。

  (2)应用管理水平低。绝大部分施工企业网络计划技术的应用只停留在编制计划上,对计划执行中的监督与控制及计划调整缺少有效的管理方法。

  (3)应用深度不够。施工网络计划的编制往往只能反映整个项目中各工作单元之间的相。有根据施工方法确定工作单元中各项工作的相互关系,编制深度不够,更谈不上网络计划的优化。

  2.2 原因分析造成网络计划技术在我国施工管理中应用不理想的原因是多方面的,既有外部环境的影响,也有施工企业自身素质不高的制约,是多种因素综合作用的结果。

  2.1.1 外部环境的影响外部环境的影响包括工程设计多变、工期的确定受行政干扰多、工程进度付款没有与网络计划紧密联系、工程款拖欠等。工程设计经常变化给网络计划的制定和调整带来了很大的困难,使施工企业应接不暇,无法使用网络计划实行施工管理;有些工程建设期限的确定违反科学规律,工程竣工日期一再提前也使企业无法按网络计划去组织管理;工程付款不及时以及付款时没有与网络计划紧密结合,也从客观上减弱了企业应用网络计划的责任感。另外,目前市场上网络计划的编制软件很多,但适用于进度控制的软件却很少,而且通用性比较差,从客观上阻碍了施工企业应用网络计划实施项目进度控制。

  2.1.2 企业自身素质的制约

  (1)传统工作方式的阻碍。传统施工管理采用手工管理且很多工作都是靠经验来完成的,企业对实施网络计划管理的必要性认识不足。很多施工人员拒绝网络计划是因为他们觉得它会限制他们的行动自由,没有传统管理方式那样得心应手。

  (2)施工管理粗放。施工管理中现场跟踪检查没有形成制度,随意性比较大,进度数据收集不全面、不完整,进度数据的整理、统计、加工、分析能力差,无专人负责等。

  (3)高素质管理人员缺乏。目前大部分施工企业的管理人员同时又是工程技术人员,他们往往只注重施工技术的研究,进度的管理依赖于横道图管理,对网络计划技术知识的掌握不系统。

  3、提高应用水平的对策根据上述分析,施工企业提高网络计划技术的应用水平,除了从源头抓起,尽快规范建筑管理体制,并制定有效的措施提高企业应用网络计划技术的积极性之外,更重要的是企业自身要从提高市场竞争力的高度,通过全面实施网络计划促进企业管理上质量、上水平。

  3.1 规范建筑管理体制,为应用网络技术提供良好的环境

  (1)加强工程设计管理,合理确定建设工期。通过建章立制,促进工程设计和工期确定科学合理,严禁设计的频繁变更和建设工期的主观确定。

  (2)完善项目监理制度。工程监理在监督工程质量的同时,要对工程项目的进度进行监理,保证进度控制与质量控制、投资控制的一致性和协调性。

  (3)建立严格按网络进度计划拨付工程款的机制。工程款拨付与网络进度计划紧密结合,不仅提高了企业应用网络计划进行施工管理的自觉性,同时也促使网络计划编制更可行。为了实现这种结合,签定施工合同时,应将进度计划中的主要工作与工程款拨付建立对应关系。

  3.2 适应科学管理的需要,加强人才培养和应用研究

  (1)制定有关规程,加强标准化工作。结合国情和行业特点,制定网络计划技术编制和管理规程,统一画法、术语和各种类型的网络模型,便于推广和应用……

  (2)多途径培养人才。行业协会和行政主管部门应组织编写实用的培训教材,举办网络计划技术与计算机应用培训班,对施工企业的技术领导和施工管理人员进行培训,学习和掌握网络计划技术;高等学校要增加现代化管理技术课程,使学生毕业后即能适应现代化管理的需要。

  (3)开发适用的网络进度控制软件。科研机构、高等学校与施工企业应通力合作,在深入调查研究的基础上结合工程实际,开发实用的网络进度计划与控制的通用软件,培训使用人员。

  3.3 提高认识,注重实效,扎扎实实提高企业管理水平施工企业是应用网络计划技术的主体,施工中全面实行网络计划管理是提高我国施工企业管理水平的

  (1)转变观念,充分认识应用网络计划技术的重要性。网络计划方法的最大特点是它能够提供施工管理所需的多种信息,有助于管理人员合理地组织生产。施工管理中推广应用网络计划方法必将取得好快省的全面效果,进一步提高施工管理水平。对于这个问题,企业的领导应该有充分的认识,把应用网络计划技术放在关系到企业生死存亡的高度去重视,逐步抛弃传统的凭直觉管理的方式,克服困难,投入一定的人力与资金,推动网络计划的应用。

  (2)受的采用易于接控制形式。横道图是工程技术人员最熟悉的控制形式,具有直观、易懂、绘制简便、所需时间少、费用低的特点,但其缺点是不能反映各项工作之间的相互依赖、相互制约的关系,对大中型工程的进度控制困难。可在网络计划技术编制和调整进度计划后,转换成横道图形式去实施,这种做法既有网络一样的严密性,又兼有横道图简单易懂的优点,减少网络计划实施中的阻力。

  (3)管理人员与技术人员紧密结合。网络计划的编制与实施是建立在已知的施工方法基础之上的,施工管理人员除了熟知网络计划方法之外,还应了解各项工作的工艺及组织。根据网络计划法的性质和特点,并非应用网络计划法就一定能任意缩短工程期限,它只限于给管理人员提供应在哪些工作上合理赶工以及工期与成本的关系等信息,从而使增加的费用最少,成本最低。至于能否实现赶工,最终还是取决于施工组织方法和物质技术条件。因此,管理人员制定科学合理的进度控制计划必须与工程技术人员紧密结合。

(4)循序渐进,注重实效。应用网络计划技术应本着循序渐进、先易后难、注重实效的原则,稳步推进网络计划技术的应用。应用网络计划,从工程规模上讲,应先从较小的工程项目或分部分项工程做起,逐步积累和总结经验。同时还应慎重地选择工程项目,充分证明执行网络计划的工程既省事且效益显著,增强人们应用网络计划技术的信心;从编制和调整深度上讲,应先粗后细,逐步深入,不断积累管理所需的信息,形成规范的信息收集、整理、统计和加工方法。网络计划技术是一项科学的施工管理理想、方法和手段,它的应用不仅是一个技术问题,还涉及到项目管理体制和同项目有关的单位、个人等多方面的因素。根据笔者多年的施工管理实践,推广应用网络计划技术,企业领导重视是关键,外部提供良好环境和加强引导是企业提高应用水平的有效途径。

七、施工项目管理的内容与程序

  摘要:施工项目是指企业自工程施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。施工项目管理是企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。

  项目管理的内容与程序要体现企业管理层和项目管理层参与的项目管理活动。项目管理的每一过程,都应体现计划、实施、检查、处理的持续改进过程。

  企业法定代表人向项目经理下达“项目管理目标责任书”确定项目经理部的管理内容,由项目经理负责组织实施。项目管理应体现管理的规律,企业利用制度保证项目管理按规定程序运行。

  项目管理的内容主要包括:编制“项目管理规划大纲”和“项目管理实施规划”,项目进度控制,项目质量控制,项目安全控制,项目成本控制,项目人力资源管理。项目材料管理;项目机械设备管理,项目技术管理,项目资金管理,项目合同管理,项目信息管理,项目现场管理,项目组织协调,项目竣工验收,项目考核评价和项目回访保修。

  项目管理的程序主要有:编制项目管理规划大纲,编制投标书并进行投标,签订施工合同,选定项目经理,项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部,企业法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书”,项目经理部编制“项目管理实施规划”,进行项目开工前的准备,施工期间按“项目管理实施规划”进行管理,在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程,进行经济分析,做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门,企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“项目管理目标责任书”中的奖惩承诺,项目经理部解体,在保修期满前企业管理层根据“工程质量保修书”的约定进行项目回访保修。

  一、项目管理规划项目管理规划分为项目管理规划大纲和项目管理实施规划。

  (1)项目管理规划大纲该大纲是指由企业管理层在投标之前编制的,旨在作为投标依据、满足招标文件要求及签订合同要求的文件。根据我国《建设工程项目管理规范》要求,项目管理规划大纲主要包括:①项目概况;②项目实施条件分析;③项目投标活动及签订施工合同的策略;④项目管理目标;⑤项目组织结构;⑥质量目标和施工方案;⑦工期目标和施工总进度计划;⑧成本目标;⑨项目风险预测和安全目标;⑩项目现场管理和施工平面图;投标和签订施工合同;文明施工及环境保护。

  (2)项目管理实施规划该规划是在开工之前由项目经理主持编制的,旨在指导施工项目实施阶段管理的文件。根据我国《建设工程项目管理规范》要求,项目管理实施规划应包括下列内容。

  ①工程概况。包括:工程特点;建设地点及环境特征;施工条件;项目管理特点及总体要求。

  ②施工部署。包括:项目的质量、进度、成本及安全目标;拟投入的最高人数和平均人数;分包计划,劳动力使用计划,材料供应计划,机械设备供应计划;施工程序;项目管理总体安排。

  ③施工方案。包括:施工流向和施工顺序;施工阶段划分;施工方法和施工机械选择。安全施工设计;环境保护内容及方法。

  ④施工进度计划。应包括施工总进度计划和单位工程施工进度计划。

  a.施工总进度计划应依据施工合同、施工进度目标、工期定额、有关技术经济资料、施工部署与主要工程施工方案等编制。施工总进度计划的内容应包括编制说明,施工总进度计划表,分期分批施工工程的开工日期、完工日期及工期一览表,资源需要量及供应平衡表等。

  b.单位工程施工进度计划的编制依据包括:项目管理目标责任书,施工总进度计划,施工方案,主要材料和设备的供应能力,施工人员的技术素质及劳动效率,施工现场条件、气候条件、环境条件,已建成的同类工程实际进度及经济指标。单位工程施工进度计划的内容应包括编制说明、进度计划图、单位工程施工进度计划的风险分析及控制措施。

  ⑤资源供应计划。包括:劳动力需求计划;主要材料和周转材料需求计划;机械设备需求计划;预制品订货和需求计划;大型工具、器具需求计划。

  ⑥施工准备工作计划。包括:施工准备工作组织及时间安排;技术准备及编制质量计划;施工现场准备;作业队伍和管理人员的准备;物资准备;资金准备。

  ⑦施工平面图。包括:施工平面图说明;施工平面图;施工平画图管理规划。

  ⑧技术组织措施计划。包括:保证进度目标的措施;保证质量目标的措施;保证安全目标的措施;保证成本目标的措施;保证季度施工的措施;保护环境的措施;文明施工措施。各项措施应包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。

  ⑨项目风险管理。包括:项目风险因素识别一览表;风险可能出现的概率及损失值估计;风险管理要点;风险防范对策;风险责任管理。

  ⑩信息管理。包括:与项目组织相适应的信息流通系统;信息中心的建立规划;项目管理软件的选择与使用规划;信息管理实施规划。

  技术经济指标分析。包括:规划的指标;规划指标水平高低的分析和评价;实施难点的对策。

  二、项目经理责任制

  企业在进行施工项目管理时,要处理好企业管理层、项目管理层与劳务作业层的关系,实行项目经理责任制,在“项目管理目标责任书”中明确项目经理的责任、权力和利益。企业管理层还应制定和健全施工项目管理制度,规范项目管理;加强计划管理,保持资源的合理分布和有序流动,并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务;对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查。

  项目管理层要做好资源的优化配置和动态管理,执行和服从企业管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控。企业管理层与劳务作业层签订劳务分包合同;项目管理层与劳务作业层建立共同履行劳务分包合同的关系。

  根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容,项目经理对开工项目自开工准备至竣工验收,实施全过程、全面管理。项目经理代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准,执行企业的管理制度,维护企业的合法权益,履行“项目管理目标责任书”规定的各项任务。

  三、施工项目目标控制

  (1)进度控制项目进度控制以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标,建立以项目经理为责任主体,由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的项目进度控制体系。可按单位工程分解为交工分目标,可按承包的专业或施工阶段分解为完工分目标,亦可按年、季、月计划期分解为时间目标。

  项目经理部进行项目进度控制的程序如下。①根据施工合同确定的开工

  日期,并确定项目分期分批的开工、竣工日期。②编制施工进度计划。施工进度计划根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划等因素综合确定。 ③向监理工程师提出开工申请报告,并按监理工程师下达的开工令指定的日期开工。④实施施工进度计划,应及时进行调整出现进度偏差时,并不断预测未来进度状况。⑤全部任务完成后进行进度控制总结并编写进度控制报告。

  (2)质量控制项目质量控制坚持“质量第一,预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法,不断改进过程控制,按2000版GB/T19000族标准和企业质量管理体系的要求进行,满足工程施工技术标准和发包人的要求。

  项目质量控制因素包括人、材料、机械、方法、环境。质量控制按下列程序实施:①确定项目质量目标;②编制项目质量计划;③实施项目质量计划,包括施工准备阶段质量控制,施工阶段质量控制和竣工验收阶段质量控制。

  (3)安全控制项目安全控制必须坚持“安全第一、预防为主”的方针。项目经理部应建立安全管理体系和安全生产责任制。安全员持证上岗,保证项目安全目标的实现,项目经理是项目安全生产的总负责人。项目经理部根据项旨特点,制定安全施工组织设计或安全技术措施,根据施工中人的不安全行为,物的不安全状态,作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。

  项目安全控制遵循下列程序:①确定施工安全目标;②编制项目安全保证计划;③项目安全计划实施;④项目安全保证计划验证;⑤持续改进;⑥兑现合同承诺。

  (4)成本控制工程成本是工程价值的一部分。建筑安装工程的价值是由已消耗生产资料的价值(原材料费、燃料费、动力费、设备折旧费等)、劳动者必要劳动所创造的价值(工资等)和劳动者剩余劳动所创造的价值(税收、利润等)3部分组成。其中前两部分构成建筑安装工程的成本。

  项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。项目经理部对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制厂项目经理部承担的成本责任与风险在“项目管理目标责任书”中明确。企业建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制,并为项目成本控制创造优化配置生产要素,实施动态管理的环境和条件。

  建立以项目经理为中心的成本控制体系,按内部各岗位和作业层进行成本目标分解,明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。

  成本控制应按下列程序进行:①企业进行项目成本预测;②项目经理部编制成本计划;③项目经理部实施成本计划;④项目经理部进行成本核算;⑤项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报表,按规定存档。

  a.成本计划。编制成本计划是进行成本控制的前提,没有成本计划,就不可能有效地控制成本,也无法进行成本分析工作。

  要编好成本计划,首先应以先进合理的技术经济定额为基础,以施工进度计划、材料供应计划、劳动工资计划和技术组织措施计划等为依据,使成本计划达到先进合理,并能综合反映上述计划预期的经济效果。编制成本计划,还要从降低工程成本的角度,对各方面提出增产节约的要求。同时要严格遵守成本开支范围,注意成本计划与成本核算的一致性,从而正确考核和分析成本计划的完成情况。

  b.成本计划实施控制。工程成本控制,是在施工过程中按照一定的控制标准,对实际成本支出进行管理和监督,并及时采取有效措施消除不正常消耗,纠正脱离标准的偏差,使各种费用的实际支出控制在预定的标准范围之内,从而保证成本计划的完成和目标成本的实现。

  成本控制按工程成本发生的时间顺序,可划分为事前控制、过程控制和事后控制3个阶段。

  成本的事前控制是指在施工前对影响成本的有关因素进行事前的规划,是成本形成前的成本控制。

  成本的过程控制是指在施工过程中,对成本的形成和偏离成本目标的差异进行日常控制。

  成本的事后控制是成本形成后的控制,是指在施工全部或部分结束后,对成本计划的执行情况加以总结,对成本控制情况进行综合分析和考核,以便采取措施改进成本控制工作。

  c.成本分析。成本分析的基本任务是通过成本核算、报表及其他有关资料,全面了解和掌握成本的变动情况及其变化规律,系统研究影响成本升降的各种因素及其形成的原因,借以揭示经营中的主要矛盾,挖掘和动员企业的潜力,并提出降低成本的具体措施。

  四、施工现场管理

  应认真搞好施工现场管理,做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益。承包人项目经理部负责施工现场场容文明形象管理的总体策划和部署;各分包人在承包人项目经理部的指导和协调下,按照分区划块原则,搞好分包人施工用地区域的场容文明形象管理规划,严格执行,并纳入承包人的现场管理范畴,接受监督、管理与协调。施工现场场容规范化建立在施工平面图设计的科学合理化和物料器具定位管理标准化的基础上。根据承包人企业的管理水平,建立和健全施工平面图管理和现场物料器具管理标准,为项目经理部提供场容管理策划的依据。由项目经理部结合施工条件,按照施工方案和施工进度计划的要求,认真进行施工平面图的规划、设计、布置、使用和管理。

  项目经理部应根据《环境管理系列标准》(GB/T24000-ISO14000)建立项目环境监控体系,不断反馈监控信息,采取整改措施。

  五、施工项目合同管理与信息管理

  (1)合同管理施工项目的合同管理包括施工合同的订立、履行、变更、终止和解决争议。

  发包人和承包人是施工合同的主体,其法律行为应由法定代表人行使。项目经理按照承包人订立的施工合同认真履行所承接的任务,依照施工合同的约定,行使权利,履行义务。项目合同管理包括相关的分包合同、买卖合同、租赁合同、借款合同等的管理。施工合同和分包合同必须以书面形式订立。施工过程中的各种原因造成的洽商变更内容,以书面形式签认,并作为合同的组成部分。订立施工合同的谈判,应根据招标文件的要求,结合合同实施中可能发生的各种情况进行周密、充分的准备,按照缔约过失责任原则,保护企业的合法权益。

  订立施工合同应符合下列程序:①接受中标通知函;②组成包括项目经理的谈判小组;③草拟合同专用条件;④谈判;⑤参照发包人拟定的合同条件或施工合同示范文本与发包人订立施工合同;⑥合同双方在合同管理部门备案并缴纳印花税。

  (2)信息管理项目信息管理旨在适应项目管理的需要,为预测未来和正确决策提供依据,提高管理水平。项目经理部应建立项目信息管理系统,优化信息结构,实现项目管理信息化。项目信息包括项目经理部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。项目经理部应负责收集、整理、管理本项目范围内的信息。项目信息收集应随工程的进展进行,保证真实、准确。

  项目经理部应收集并整理下列信息:①法律、法规与部门规章信息、市场信息、自然条件信息;②工程概况信息,包括工程实体概况、场地与环境概况、参与建设的各单位概况、施工合同、工程造价计算书;③施工信息,包括施工记录信息、施工技术资料信息;④项目管理信息。

  项目信息管理系统应方便项目信息输入、整理与存储;有利于用户提取信息;能及时调整数据、表格与文档;能灵活补充、修改与删除数据。

  六、施工项目组织协调

  组织协调旨在排除障碍、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。分内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。

  组织协调包括:人际关系,组织机构关系,供求关系,协作配合关系。根据在施工项目运行的不同阶段中出现的主要矛盾对组织协调的内容做动态调整。

八、论施工项目管理

  施工项目是建筑施工企业对一个建筑产品的施工过程和成果,也就是建筑施工企业的生产对象,可能是一个建设项目的施工,也可能是其中的一个单项工程或单位工程的施工。其主要特征:一是建设项目或是其中的单项工程,或单位工程的施工任务;二是以企业建筑施工企业为管理主体的;三是任务的范围是由工程承包合同界定的。

  施工项目管理是施工企业对施工项目进行有效的掌握控制。主要有如下特征:一是施工项目管理者是建筑施工企业,他们对施工项目全权负责;二是施工项目管理的对象是项目,具有时间控制性,也就是施工项目的运作周期(投标——竣工验收);三是施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程中,根据阶段及要求的变化,管理内容也发生变化;四是施工项目管理要求强化组织协调工作。

  一、施工项目的组织机构管理

  施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能,提高项目整体管理水平,以达到项目管理的最终目标。因此企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题,高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。首先要做好组织准备,建立一个能完成管理任务,令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构——项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证,一个好的组织机构,可以有效地完成施工项目管理目标,有效地应付各种环境的变化,形成组织力,使组织系统正常运转,产生集体思想和集体意识,完成项目部管理任务。

  组织系统能否正常运转,首先要看项目部领导核心——项目经理。选择什么人担任项目经理,看施工项目的需要,不同的项目需要不同素质的人才。项目经理应具备一定的基本素质:领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念。

  二、施工项目质量管理

  1.建立质量保证体系

  为全面系统地把质量工作落到实处,当务之急是建立切实可行的质量保证体系。同时,施工企业依据质量保证模式,建立自己的质量保证系统,编写质量手册,制定质量方针、技师目标,使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。

  2.人、材、机的控制

  (1)人是质量的创造者,质量控制应以人为核心,把人作为控制的动力,调动人的积极性、创造性,增加人的责任感,树立质量第一的观念。

  (2)材料是构成建筑产品的主体。显然在施工项目中,对材料的质量控制是举足轻重的。

  (3)施工机械是实现施工机械化的重要标志,是现代化施工项目中必不可少的因素。它对施工项目的进度、质量有着直接的影响。因此选好、用好机械设备至关重要。

  3.控制施工环境与施工工序

  在项目施工中,影响工程质量的环境因素很多,有工程技术环境,如工程地质、水文、气象等;工程管理环境,如质量保证体系、质量管理制度;劳动环境,如劳动组合、作业场所、工作面等。因此,根据工程项目的特点和具体条件,应对影响质量的环境因素,采取有效的措施严加控制,尤其是施工现场,应建立文明施工和文明生产的环境,保持材料工件堆放有序,道路畅通,为确保质量和安全创造良好的条件。

  施工工序是形成施工质量的必要因素,为了把工程质量从事后检查转向事前控制,达到“以预防为主”的目的,必须加强对施工工序的质量控制。工序质量的控制应采用数理统计方法,通过对工序部分检验的数据进行统计、分析,来判断整个工序的质量是否稳定、正常,其步骤为:实测—分析—判断。为了更有效地做好事前质量控制,一是要严格遵守工艺流程,工艺流程是进行施工操作的依据和法规,是确保工序质量的前提,任何操作人员都应严格执行。二是控制工序活动条件的质量,主要活动条件有施工操作者、材料、施工机械、施工方法和施工环境。只有将它们有效地控制起来,使它们处于被控状态,才能保证每道工序质量正常、稳定。三是及时检查工序活动效果。工序活动效果是评价质量是否符合标准的尺度,因此必须加强质量检验工作,对质量状况进行综合统计与分析,及时掌握质量动态,自始至终使工序活动效果的质量满足规范和设计要求。四是设置质量控制点,以便在一定时期内、一定条件下进行强化管理,使工序始终处于良好的受控状态。

  三、施工项目的成本管理

  施工项目的成本是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值和货币形式。具体而言也就是说施工项目在施工过程中所消耗的主材,辅材,构配件,周转材料的摊销费或租赁费,施工机械的台班费或租赁费,支付给职工的工资、奖金以及项目部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。

  施工项目的成本形式分为预算成本、计划成本、实际成本。预算成本,是反映各地区建筑业的平均水平,根据施工图和工程量计算规则计算出来的工程量,以及有关取费标准得出。计划成本,指项目部按计划期的有关资料,在实际成本发生前计算的成本。实际成本,是施工项目在施工期内实际发生的各项生产费用的总和。实际成本与计划成本比较可揭示成本的节约或超支,说明经营效果。实际成本和预算成本比较,可反映项目的盈亏情况。

  随着施工项目管理在建筑业中逐步推广和普及,项目的成本管理也逐渐被人们所重视,并且已经得到应用,可以说,项目成本管理正式为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容。因为它能够体现施工项目管理本质特征,能够反映施工项目管理的核心内容,能够提供衡量施工项目管理效绩的客观尺码。

  施工项目成本管理是施工项目管理系统中的一个子系统,具体内容包括:成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。

  制定施工项目成本管理的措施:施工项目成本的控制,不仅是专业成本人员的责任,也是项目管理人员,特别是项目部经理的责任。要按照自己的业务分工负责。围绕生产经营这个中心开展工作。要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系,实行项目经理负责制,就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责,特别要把成本的控制放在首位。

  建立项目成本管理责任制:项目管理人员的成本责任,不同于工作责任,工作责任完成不等于成本责任完成。如:单方强调质量,忽视了成本,单方做到供货及时,但忽视昂贵的价格等。因此在完成工作责任的同时,还应考虑成本责任的实施,进一步明确成本管理责任,使每个管理者都有成本管理意识,做到精打细算。

  对施工队实行分包成本控制:项目部与施工队之间建立特定劳务合同关系,项目部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理标准进行监督管理,同时按合同支付劳务费用。施工队成本的控制,由施工队自身管理,项目部不应该过多干预。

  四、施工项目安全生产与文明施工的管理

  所谓施工项目安全管理,就是施工项目在施工过程中,组织安全生产的全部活动,通过对生产因素的具体控制,使生产因素不安全的行为和状态减少或消除,不引发事故,从而保证施工项目的正常运行。

  1.坚持安全管理原则

  即坚持安全与生产同步,管生产必须抓安全,安全寓于生产之中,并对生产发挥促进与保证作用。坚持“四全”动态管理,安全工作不是少数人和安全机构的事,而是一切与生产有关的人的共同事情,缺乏全员的参与,安全管理不会有生机,效果也不会明显。生产组织者在安全管理中的作用固然重要,全员性参与安全管理也是十分重要的。因此,生产活动中对安全工作必须是全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。

  2.坚持控制人的不安全行为与物的不安全状态

  分析事故的成因,人、物和环境因素的作用是事故的根本原因,从对人和物的管理方面,去分析事故,人的不安全行为和物的不安全状态,都是酿成事故的直接原因。

  3.制定安全管理措施

  加强施工项目的安全管理,制定确实可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段,对生产各因素状态的约束和控制,根据施工生产特点,安全管理也具有明显的行业特色。要落实安全责任,实施责任管理,加强安全教育,例行安全检查。

  如何做好文明施工至关重要,首先要健全管理组织机构和文明施工管理制度,做到按专业、岗位、区域等包干负责。在施工项目中对现场各个方面专业的管理,开展文明施工竞赛活动,有布置、有检查、有考评、有奖惩,评比结果公布于众。

  施工项目的管理是全方位的,要求项目经营者对施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等,都要纳入正规化、标准化管理,这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益,对国家也会产生良好的社会效益。成功的管理,能促进项目和企业的发展,能推动建筑市场不断前进。开拓创新,总结经验,在项目的实践中不断摸索,最终创造出一条施工项目管理的成功之路。

 九、施工项目管理技术探讨

  施工项目管理工作是保证施工项目按质、按时完成,取得较好经济效益的关键性工作,管理的好坏,直接影响施工项目各项指标的落实。本人曾多次参加工程施工,现就施工项目管理技术进行粗浅的探讨。

  一、施工项目管理的内涵

  施工项目管理是按照规划、组织、控制、协调的职能来运作的一项复杂的活动。随着施工水平的不断提高,它应采用现代的管理技术作为指导,以提高效率。现代管理技术在施工项目管理中推广应用的主要有:网络技术、价值工程、数理统计、信息管理、指标管理、系统分析方法等等。我们应根据施工项目的需要,结合当地需要,灵活多样的择取某一方法。

  二、项目经理部的组建

  施工项目管理工作成败的关键在于项目经理部的素质,因此,组建施工项目经理部是一项重要的工作。施工项目经理部组织机构的设置应按高效、精干的原则进行,根据不同的施工项目,组织结构和人员也相应改变。一般应有如下几个部门:一是经营核算,二是工程技术,三是物资设备,四是监控管理,五是测试计量,六是后勤保障。这六个部门的负责制人的选择是决定项目经理部能否运转好的一项重要工作。项目经理应按各人的特长择优录用。

  三、各项制度的建立

  管理活动需要一整套完整的制度才能进行,否则,出了问题,无根据查找原因,平时的管理活动也会处于混乱状态。项目经理应重视制度建设,施工项目的成本管理、资金管理、技术管理、安全和质量管理,劳动分配、人事管理、设备和材料管理等等一系列管理活动都要做到有章可循,有制度可依。项目经理部一旦组建,就应对整个施工过程的管理活动分门别类建立相应的管理制度。管理制度应具有先进性、科学性、可操作性。

  四、成本管理工作

  项目经理应把成本管理工作当作核心工作。施工项目管理包含着丰富的内容,是一个完整的合同履行过程。它既包括了质量的管理,工期的管理,资源的管理,安全的管理,也包括了合同的管理和预算的管理。这一切管理的内容,无不与成本管理息息相关。在市场经济中,经济效益是衡量的重要指标,而经济效益的好坏与成本管理有直接的关系。从某一意义上来说,施工管理的水平体现在成本管理水平上。

  在施工项目实施前,对工程的各项费用进行分解,确定面本计划目标。经营核算部门应经常掌握成本信息,加强成本的动态管理,及时控制成本,除在成本预测、计划、控制和分析上下功夫外,主要应依靠现代科学技术进步。项目经理要牢牢记住科学技术是第一生产力这个观念,用这个观念来指导整个施工管理工作,时刻关注国内外先进的施工技术,用现代先进技术指导自己的工作。

  五、加强工程质量安全工作

  质量是施工的生命线,质量的好坏直接影响到信誉和竞争力。作为施工项目经理应把质量管理当作一项重要管理工作来抓。

  质量管理工作是全方位的管理。除严格按国家质量标准控制外,也应采取一些经济措施,及时奖励优质完成施工任务的班组和个人,对质量事故责任人应采用经济惩罚。安全工作是一项关系到职工生命的工作。安全应贯穿整个施工管理过程中。

  六、利用计算机辅助管理工作

  计算机是现代管理工具,为做好项目管理,应借助计算机进行管理,如成本管理,技术管理都可以应用计算机。

  总之,施工项目管理工作是一项复杂的活动,没有固定的模式去遵循,但只要做为项目经理认真负责,积极探索,勇于实践,就会出现更多更有效的办法来指导我们的施工管理工作。

十、施工项目管理与成本控制

  一、如何进行项目管理

  施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”,即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。

  施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金。加强施工项目管理,必须对施工项目的生产要素详细分析,认真研究并强化管理。

  项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统,这三者密切相关、相互作用、相互影响。

  (1)技术系统。只有采取先进的技术措施,才能做到低投入高产出,并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

  (2)社会系统。项目管理,人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理必须具备较高的政治素质,具有较全面的施工技术知识和较高的组织领导工作能力,这是顺利实现项目目标的关键所在。

  (3)经济系统。工程项目在施工生产过程中的每一环节都要进行项目成本控制,成本核算过程与施工生产过程同步进行,这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性,才能真正做好项目成本控制。

  二、项目成本控制原则

  项目成本控制,指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正各种偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的,在于降低项目成本,提高经济效益。

  施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则。

  1.成本最低化原则。在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。

  2.全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。

  3.动态控制原则。成本控制应特别强调项目的中间控制,即动态控制。

  4.目标管理原则。包括目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环,即PDCA循环。

  5.责、权、利相结合的原则。项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力;同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评,实行有奖有罚。

  三、项目成本控制措施

  降低施工项目成本的途径,应该是既增收又节支。归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。

  (一)组织措施。项目经理、经营部、经济部、财务部及其他部门和班组应各负其责,精心组织,为增收节支尽责尽职。

  (二)技术措施

  1.制订先进的、经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。

  2.在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等措施。

  3.严把质量关,杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支。

  (三)经济措施

  1.人工费控制管理。主要是改善劳动组织,减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律,压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员比例。

  2.材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗,节约采购费用;合理堆置现场材料,避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施,合理使用材料,综合利用一切资源。

  3.机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备,搞好机械设备的保养修理,提高机械的完好率、利用率和使用效率。

  4.间接费及其他直接费控制。主要是精减管理机构,合理确定管理幅度与管理层次,节约施工管理费等等。

  综上分析,施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的,只有加强施工项目管理,才能控制项目成本;也只有达到项目成本控制的目的,加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征,并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。

十一、论施工项目管理和施工进度的控制

  施工项目是建筑施工企业对一个建筑产品的施工过程和成果,也就是建筑施工企业的生产对象,可能是一个建设项目的施工,也可能是其中的一个单项工程或单位工程的施工。其主要特征:一是建设项目或是其中的单项工程,或单位工程的施工任务;二是以企业建筑施工企业为管理主体的;三是任务的范围是由工程承包合同界定的。

  施工项目管理是施工企业对施工项目进行有效的掌握控制。主要有如下特征:一是施工项目管理者是建筑施工企业,他们对施工项目全权负责;二是施工项目管理的对象是项目,具有时间控制性,也就是施工项目的运作周期(自投标至竣工验收);三是施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程中,根据阶段及要求的变化,管理内容也发生变化;四是施工项目管理要求强化组织协调工作。

  施工项目进度控制与投资控制和质量控制一样,是项目施工中的重点控制之一。它是保证施工项目按期完成,合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。下面本人通过学习与工作中积累的知识与认识进行如下阐述。

  第一章施工项目管理

  一、施工项目的组织机构管理

  施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能,提高项目整体管理水平,以达到项目管理的最终目标。因此企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题,高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。首先要做好组织准备,建立一个能完成管理队伍,令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构——项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证,一个好的组织机构,可以有效地完成施工项目管理目标,有效地应付各种环境的变化,形成组织力,使组织系统正常运转,产生集体思想和集体意识,完成项目部管理任务。

  组织系统能否正常运转,首先要看项目部领导核心——项目经理。选择什么人担任项目经理,看施工项目的需要,不同的项目需要不同素质的人才。项目经理应具备一定的基本素质:领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念。

  二、施工项目质量管理

  1.建立质量保证体系

  为全面系统地把质量工作落到实处,必须建立切实可行的质量保证体系。ISO9001和ISO14000质量认证体系就是社会市场化的产物。施工企业依据质量保证模式,学习、建立自己的质量保证系统,编写质量手册,制定质量方针、技师目标,使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。

  2.人、材、机的控制

  (1)人是质量的创造者,质量控制应以人为核心,把人作为控制的动力,调动人的积极性、创造性,增加人的责任感,树立质量第一的观念。

  (2)材料是构成建筑产品的主体。显然在施工项目中,对材料的质量控制是举足轻重的。

  (3)施工机械是实现施工机械化的重要标志,是现代化施工项目中必不可少的因素。它对施工项目的进度、质量有着直接的影响。因此选好、用好机械设备至关重要。

  3.控制施工环境与施工工序

  在项目施工中,影响工程质量的环境因素很多,有工程技术环境,如工程地质、水文、气象等;工程管理环境,如质量保证体系、质量管理制度;劳动环境,如劳动组合、作业场所、工作面等。因此,根据工程项目的特点和具体条件,应对影响质量的环境因素,采取有效的措施严加控制,尤其是施工现场,应建立文明施工和文明生产的环境,保持材料工件堆放有序,道路畅通,为确保质量和安全创造良好的条件。

  施工工序是形成施工质量的必要因素,为了把工程质量从事后检查转向事前控制,达到“以预防为主”的目的,必须加强对施工工序的质量控制。工序质量的控制应采用数理统计方法,通过对工序部分检验的数据进行统计、分析,来判断整个工序的质量是否稳定、正常,其步骤为:实测—分析—判断。为了更有效地做好事前质量控制,一是要严格遵守工艺流程,工艺流程是进行施工操作的依据和法规,是确保工序质量的前提,任何操作人员都应严格执行。二是控制工序活动条件的质量,主要活动条件有施工操作者、材料、施工机械、施工方法和施工环境。只有将它们有效地控制起来,使它们处于被控状态,才能保证每道工序质量正常、稳定。三是及时检查工序活动效果。工序活动效果是评价质量是否符合标准的尺度,因此必须加强质量检验工作,对质量状况进行综合统计与分析,及时掌握质量动态,自始至终使工序活动效果的质量满足规范和设计要求。四是设置质量控制点,以便在一定时期内、一定条件下进行强化管理,使工序始终处于良好的受控状态。

  三、施工项目的成本管理

  施工项目的成本是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值和货币形式。具体而言也就是说施工项目在施工过程中所消耗的主材,辅材,构配件,周转材料的摊销费或租赁费,施工机械的台班费或租赁费,支付给职工的工资、奖金以及项目部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。

  施工项目的成本形式分为预算成本、计划成本、实际成本。预算成本,是反映各地区建筑业的平均水平,根据施工图和工程量计算规则计算出来的工程量,以及有关取费标准得出。计划成本,指项目部按计划期的有关资料,在实际成本发生前计算的成本。实际成本,是施工项目在施工期内实际发生的各项生产费用的总和。实际成本与计划成本比较可揭示成本的节约或超支,说明经营效果。实际成本和预算成本比较,可反映项目的盈亏情况。

  随着施工项目管理在建筑业中逐步推广和普及,项目的成本管理也逐渐被人们所重视,并且已经得到应用,可以说,项目成本管理正式为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容。因为它能够体现施工项目管理本质特征,能够反映施工项目管理的核心内容,能够提供衡量施工项目管理效绩的客观尺码。

  施工项目成本管理是施工项目管理系统中的一个子系统,具体内容包括:成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。

  制定施工项目成本管理的措施:施工项目成本的控制,不仅是专业成本人员的责任,也是项目管理人员,特别是项目部经理的责任。要按照自己的业务分工负责。围绕生产经营这个中心开展工作。要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系,实行项目经理负责制,就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责,特别要把成本的控制放在首位。

  建立项目成本管理责任制:项目管理人员的成本责任,不同于工作责任,工作责任完成不等于成本责任完成。如:单方强调质量,忽视了成本,单方做到供货及时,但忽视昂贵的价格等。因此在完成工作责任的同时,还应考虑成本责任的实施,进一步明确成本管理责任,使每个管理者都有成本管理意识,做到精打细算。

  对施工队实行分包成本控制:项目部与施工队之间建立特定劳务合同关系,项目部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理标准进行监督管理,同时按合同支付劳务费用。施工队成本的控制,由施工队自身管理,项目部不应该过多干预。

  四、施工项目安全生产与文明施工的管理

  所谓施工项目安全管理,就是施工项目在施工过程中,组织安全生产的全部活动,通过对生产因素的具体控制,使生产因素不安全的行为和状态减少或消除,不引发事故,从而保证施工项目的正常运行。

  1.坚持安全管理原则

  即坚持安全与生产同步,管生产必须抓安全,安全熔于生产之中,并对生产发挥促进与保证作用。安全工作不是少数人和安全机构的事,而是一切与生产有关的人的共同事情,缺乏全员的参与,安全管理不会有生机,效果也不会明显。生产组织者在安全管理中的作用固然重要,全员性参与安全管理也是十分重要的。因此,生产活动中对安全工作必须是全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。

  2.坚持控制人的不安全行为与物的不安全状态

  分析事故的成因,人、物和环境因素的作用是事故的根本原因,从对人和物的管理方面,去分析事故,人的不安全行为和物的不安全状态,都是酿成事故的直接原因。

  3.制定安全管理措施

  加强施工项目的安全管理,制定确实可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段,对生产各因素状态的约束和控制,根据施工生产特点,安全管理也具有明显的行业特色。要落实安全责任,实施责任管理,加强安全教育,例行安全检查。

  第二章施工进度的控制

  一、  施工进度管理的地位与作用

  工程项目能否在预定的时间内交付使用,直接关系到项目经济和社会效益的发挥。比如本人主持的项目“浙江之江科技大厦(现志诚大厦)”在刚开始建筑当中由于建设方一再不能支付工程款和多次修改要求设计单位修改部分建筑,使我们施工单位项目部不能展开正常的施工进度和不能支付部分工人工资,使整个建设工程进入了瘫痪状态。所以进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的,一般说来,进度慢就要增加投资,工期提前也会提高投资效益;进度快可能影响质量,而质量控制严格就可能影响进度;但如果质量控制严格而避免了返工,又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统,工程管理就是要解决好三者的矛盾,既要进度快,又要投资省、质量好。因此合理安排、控制施工进度是非常必要。

  二、影响工程进度的因素分析

  对于工程进度的影响因素,一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等,但国内外的专家认为,人的因素是最主要的干扰因素,常见的有以下几种情况:

  1.对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低的估计了项目的技术困难,没有考虑到设计与施工中遇到的问题,需要开展科研与试验,这既需要资金也需要时间;对于工程建设的工作不协调;对建设条件事先没有搞清楚,对项目的交通、供水、供电问题不清楚;对于施工物资的供应安排不清楚。

  2.项目参加人员的工作失误。如设计人员工作拖拉,建设业主不能及时决策;总包施工单位对分包单位的选择失误。

  三、项目进度管理需要做好的工作

  我认为,要搞好项目的进度管理,需要重点解决以下问题:

  1.建立项目管理的模式与组织构架。一个成功的项目,必然有一个成功的管理团队,一套规范的工作模式、操作程序、业务制度,一流的管理目标和企业文化。

  2.建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程,是由很多的建设者参加的共同体,这就需要有一个严密的合同体系,调动大家的积极性,从而避免相互的拆台、扯皮。

  3.制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作,更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作,以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。

  4.设计单位的确定及设计合同的签订,以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。

  5.施工单位的招标、评标及施工合同的签订,包含总包、分包单位的选择,材料、设备的供货合同的签订。

  6.工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系,是项目成功的保证。

  四、建立三级计划进度管理体系

  1.三级计划进度管理体系的人员构架

  所有相关单位,包括业主、设计、监理、施工各级承包单位,必须设立明确的进度管理架构,设置专职计划员,计划员需具备一定生产安排经验,了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件,能对施工进度动向提前做出预测。

  2.三级计划进度管理体系的贯彻途径

  2.1完善例会制度

  ①每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会;

  ②各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;

  ③必要时召开有关进度问题的专题会议。

  2.2建立沟通渠道

  ①各单位生产负责人工作时间必须在岗,如临时外出须通知其他相关成员,并做出相应安排;除睡觉时间外必须能随时取得联系;

  ②各单位相互通告进度管理体系架构,建立本工程进度管理体系成员的联系总表;

  ③各相关单位之间,需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间,应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流;

  3.三级计划进度管理体系的工作流程

  3.1一级计划——总控制进度计划

  ①此计划为项目指出最终进度目标,为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间,并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系,以及各分部、分项工程中的关键路线;

  ②总控计划中各分部、分项工程的工期制订,原则上一是要满足现场施工的实际需要;二是要符合各项已签合同的工期规定;

  ③甲方牵头制订总控进度计划,各专业负责人和总包、分包共同参与意见,经认真研究后确定;

  ④总控计划一经确定,便成为项目施工的纲领性文件,各方均要严格遵照执行,不做轻易调改;

  ⑤合同中应规定建设各方必须遵守总控计划,任何一方符合或违反工期规定,在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

  3.2二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划

  ①二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实,故有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排;

  ②二级计划的制订,原则上必须符合总控制进度计划的工期要求,如出现不一致情况,需经甲方认可,或修改后再报;

  ③各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划,并上报监理、甲方审核;

  ④甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划,相关施工单位务必严格遵照执行;

  ⑤二级计划的贯彻力度,主要取决于专业公司自身的管理水平,各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视,加强落实、检查的管理力度,出现异常进度动向时,必须拿出有效的解决措施,务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现,为总进度目标在全局的实现奠定基础。

  ⑥甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况,做到心中有数,并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。

  3.3三级计划——周计划

  ①周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中,是最基本的操作性计划,应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性;

  ②周计划的制订最主要是切合现场实际需要,可具有相当的灵活性,可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补;

  ③各分包单位须制订周计划上报总包;总包须制订周计划(可附上分包计划)上报甲方、监理;甲方、监理须对总包周计划进行批复,审批后的由总包制订的周计划作为最终依据,下发各分包统一执行;

  ④周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。

  五、编制项目进度计划

  首先列出实现项目目标的所有步骤。从最大块的工作开始进行细化,然后将每块工作分配到各项任务中,最后收集并输入工期的估计值。

  在创建了任务列表并按大纲的形式将其组织起来之后,就可以决定这些任务之间的相互关系并指定日期了。

  六、项目进度计划的检查与评价

  在项目实施中,由于受到各种干扰,经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查,发现问题后,及时采取措施加以解决。

  通过项目经理部的管理施工进度旬月报,对工程的施工进度及存在的问题进行了解。由负责计划的工程师去现场,检查进度计划的实际执行情况,并定期与不定期的参加现场会议,了解工程实际进展情况,同时协调有关方面的进度关系。在我公司承建的中环线张贵庄路顶管工程中,我项目部采用横道图比较法对照工程的实际执行状况与计划目标的差异。

  当出现工程进度出现大于10天以上的偏差时,我们一般要分析偏差的原因,分析偏差是否影响到后续工作和总工期,这种分析是通过时标网络计划进行的。我们在采取了各种手段解决进度滞后问题后,一般还要调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法,用工期优化的方法对原网络计划进行调整。

  以上提到的管理经验与做法,是我几年来在结合知识学习与施工现场工作中得来的。可见要想做好施工进度的有效控制,将会成为一个企业能否占领建设市场的一个关键。


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奖励  荣誉分+1    筑龙币+20

  • 奖励于 2016-01-26 11:28:02

 发表于2016-01-26   |  只看该作者       筑龙币+5

2

很好的资料,此帖不加分,情以何堪啊。

 发表于2016-01-27   |  只看该作者       筑龙币+5

3

斑斑推荐,应该非同一般。学习下

 发表于2020-02-10   |  只看该作者       筑龙币+10

4

资料非常好,学习了。以后的工作大有裨益。

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