[分享]工程项目从前期策划到进度管控落地方法总结

发表于2020-12-01     606人浏览     1人跟帖     总热度:687  

工程概况

陕建·航天新天地项目为陕西建工集团股份有限公司自建项目,建成后作为陕建总部办公楼,总建筑面积 134914.71㎡,其中地上总建筑面积87006.13㎡,地下总建筑面积47908.58㎡,陕建·航天新天地项目共计三栋楼,整体式地下室3层,1号楼建筑面积为25559.58㎡;2号楼建筑面积为39206.77㎡;3号楼建筑面积为42026.46㎡。各楼栋信息见下图。——群体商业类工程
工程项目从前期策划到进度管控落地方法总结_1

工期目标

本工程工期目标:2019年1月1日开工,2021年12月31日竣工,总工期1095天。


项目进度重点难点分析


工程项目从前期策划到进度管控落地方法总结_2本项目的进度管理重难点可以总结为:图纸未出、环保检查影响、场地紧张、甲方压缩工期,均为工程施工管理中常见的影响因素。

施工组织思路

在编制计划前,理清施工组织思路是必要的第一步,本项目施工组织重点围绕材料堆场部署的。工程项目从前期策划到进度管控落地方法总结_3地下室施工时整个地下室分为四段,1/2/3#楼及周边区域作为一个区段同时施工,因楼栋周边场地紧张,且车库上部因有两层商业裙房,无材料堆场位置,计划将地下室中间区域作为材料堆场,计划在三栋主楼均结构封顶后将材料堆场移出。工程项目从前期策划到进度管控落地方法总结_4地上施工时各主楼独立流水施工,地下材料堆场及坡道位置预留待主楼封顶后再施工。

进度管理思路

工程项目从前期策划到进度管控落地方法总结_5本项目进度管理的思路是:在编制计划时,根据甲方分配给的关键性节点,指导编制一级总控计划,根据一级总控计划及现有图纸情况、计划资源配置情况再进行细化,细化到二级计划,如地下室各区段土方、一层混凝土结构需要多少天;再综合各部门及劳务的意见细化至能指导现场施工的作业性计划,如细化至工序级别的周计划;在计划执行时将现场实际进度通过细化后的执行计划层层向上反馈到总计划中检视对里程碑、关键性节点的影响情况。

计划管理重点

本项目的特点:甲方阶段性节点控制严;环保检查多,出土困难;甲方工期压缩严重,对应措施如下:工程项目从前期策划到进度管控落地方法总结_61、对关键性节点设置里程碑,进行预警,包括需完成节点及甲方提供的开工必要条件。2、合理利用日历,在计划中对整体停工现象进行标识。
3、利用拉直前锋线,优化工期生成的计划,变成分析表对赶工措施进行说明,留存赶工记录,作为签证的依据。

应用斑马进度进行计划编制思路梳理


推荐计划编制的思路:由合同节点和关键性节点形成总控节点计划,再将其细化到单体、分部计划,最后根据现场进度及施工资源安排情况在细化到层间工序级,形成可指导施工的作业性计划;在不断细化过程中,通过从人、机、料、法、环各方面考虑,可以检视上级计划节点订立的合理性,若不合理,层层向上反馈,进行层层检查,修改完善。1、工序分解 确定计划分区方法:分区的基础是施工组织思路和确定计划形式(一般是双代号网络计划),对穿插节点要求较高的工程可用形象进度计划,习惯进行线性管理或施工组织不是按层进行划分的可选择一般的双代号网络计划;分区的目的是做出的网络计划条理清晰,工作及关系线交叉少,所以编制前需要有一个编制计划的框架思路,如下:工程项目从前期策划到进度管控落地方法总结_7确定后建立各层级计划目录,不断细化丰富:工程项目从前期策划到进度管控落地方法总结_8一级分区为单位工程及验收项,二级分区为单位工程下属的分部工程,三级分解到分部工程下属的层级工作计划;在表格中对关键性节点用不同颜色区分,重点跟踪;2、总进度计划在左侧表格里所编制的任务,经过调图就会得到网络图:工程项目从前期策划到进度管控落地方法总结_9
总计划施工任务分区清晰,清楚的展示了各单位工程所包含的分部工程的穿插关系:

工程项目从前期策划到进度管控落地方法总结_10

3、计划检查
斑马进度智能检查:计划云检查/国标检查,快速检查逻辑断点问题,及时纠正,防止因断点问题引起的工期计算错误。工程项目从前期策划到进度管控落地方法总结_114、里程碑检查编制计划时将重要节点设置为里程碑,包含开始里程碑和结束里程碑,开始里程碑为保证工作顺利开始,如图纸下发,工作面移交等时间节点,结束历程保障目标按时完成,在编制阶段也是检查所编制计划时间与原定里程碑时间是否相符: 工程项目从前期策划到进度管控落地方法总结_12若所编制计划时间与里程碑要求时间相符,计划编制合理,若不相符:(1) 需要调整工作时间及穿插时间直至符合目标要求;(2) 如果经过压缩时间和穿插关系无法完全消除偏差,需要将此情况层层向上反馈,修改原定里程碑不合理时间节点目标。工程项目从前期策划到进度管控落地方法总结_135、关键线路检查计划中风险最大的地方在关键线路上,所以编制完计划需要检查下关键线路,有没有未考虑的因素会产生工期滞后。工程项目从前期策划到进度管控落地方法总结_14工程项目从前期策划到进度管控落地方法总结_15

本计划中有四条关键线路,上面两条是对里程碑设置了要求完成时间,在此里程碑之前会影响里程碑完成时间的线路成为了关键线路,因为这些工作是我们需要重点关注,保障影响目标的工作;下面两条是影响竣工交付的关键线路,两条关键线路需要保障,投入的资源、管理强度都需要增大,同时风险也高,其中一条滞后都会影响竣工交付,所以最好优化为可控制的一条线路。

本计划中影响竣工交付的两条线路分别是3#楼主楼线路工作(因图纸问题开工最晚)和地下室结构及设备安装施工(因地下室材料堆场影响开始时间较晚);经分析,三号楼开工时间晚,工期排的可浮动性小,不可优化,地下室结构及设备安装施工由于穿插施工工序多,特别是涉及到的设备多,过程中设备招标、安装、调试、验收等工序复杂,不可控因素更多,风险相比三号楼主楼施工更大。因此,更需要优化地下室施工线路上的工作。地下室工期紧张的原因是地下材料堆场待3#楼主体封顶后搬出,然后进行剩余地下室施工,开始时间晚;工期优化的方向:(1)压缩关键线路上的时间;(2)快速穿插;本计划地下室时间紧张不可压缩,所以采取提前穿插的方式优化工期;工程项目从前期策划到进度管控落地方法总结_16原计划地下室材料堆场部分开始施工时间为3#楼主体封顶。工程项目从前期策划到进度管控落地方法总结_17优化后地下室材料堆场区域施工开始时间前移至2#楼封顶,提前46天插入施工,地下室施工工期风险可化解;2#楼封顶时1#楼也已封顶,3#楼剩余结构层约为6层,所需材料减少,小型堆场便可满足;施工组织调整:地下室材料堆场位置施工开始时间前移,材料加工厂移至地上1#楼、2#楼已回填的肥槽位置,经过重新场地布置,满足材料堆放及材料运输要求。此施工组织的风险化解是因为在网络计划中关键线路清晰可见,所以工期风险可以快速排查,进而提前规避。6、计划编制过程总结计划编制其实是施工思路展现的过程,在编制计划过程中大脑里面的思路对不对,有没有疏漏,通过网络计划可以快速的验证,整个过程是从确定施工思路开始,验证后,最终回到确定施工思路:工程项目从前期策划到进度管控落地方法总结_18计划编制的过程,其实也是与施工组织相互验证的过程:施组指导生成计划,计划在编制中反馈修正施工组织设计,从而形成更科学合理的施组指导施工。工程项目从前期策划到进度管控落地方法总结_19

7、计划编制完成,上墙指导施工

总进度计划编制完成后,在项目总工办公室、工程部、会议室、施工现场入口墙上均进行张贴,作为进度管理的标尺。工程项目从前期策划到进度管控落地方法总结_20

应用斑马进度计划进行进度管控思路梳理

项目计划管理以周为单位进行进度检视,通过对每周进度情况分析、优化,实现项目进度管理。1、生产例会时用前锋线检视进度

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开周生产例会前,在总计划中,按照时间段截取月计划,每周根据各区域实际进度在月计划中绘制前锋线,同时分析进度滞后的原因,在工作备注栏中说明原因,分析滞后原因时需相关人员在场,确认事实。

然后在斑马进度计划软件中,退出期间计划,周实际进度直接反馈到月计划上,月计划反馈到总计划上,由下向上层层反馈,进度偏差一目了然,总工期及各关键里程碑节点实时预警。整个思路就是在围绕计划进行PDCA循环优化,解决计划与变化之间的动态平衡。辅助项目解决多级计划脱节、计划和生产变化脱节的问题!

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2、拉直前锋线,分析实际进度的影响变化

工程项目从前期策划到进度管控落地方法总结_26工程项目从前期策划到进度管控落地方法总结_27工程项目从前期策划到进度管控落地方法总结_28工程项目从前期策划到进度管控落地方法总结_29拉直前锋线,按实际进度自动生成新计划,因当前进度状态影响产生变化的工作,在计划中用红色虚线框起来,此时需要分析一下这些产生变化的工作,对资源安排、配套工作的影响;重点分析影响计划超期的新关键线路上的工作,及分析接下来如何干,分两条思路:(1)滞后原因非自己方,可进行工期索赔,及甲方允许滞后工期向后延伸,则按拉直前锋线后的新计划去执行;(2)滞后原因无论是否为自己方,都不可进行工期后延,则需要将失去的工期抢回来,保证原各节点目标。3、动态调整优化计划工程项目从前期策划到进度管控落地方法总结_30既然要抢工,则需要管理人员与劳务共同定目标,定措施,制定新的抢工计划。注意要点:(1)向关键线路要时间,向非关键线路要资源,即将自由时差较大的线路上的资源调整到关键线路上来,压缩部分工作实施时间,或增加工作面、提前穿插,抢回工期;(2)动态调整的工作在近期内可执行,防止后续变动影响长远抢工计划实施。本计划此次优化时发现总计划目标有一天超期暂不需要优化,是由于甲方图纸没到位,三号楼暂时不能施工影响,且图纸下发时间没定,还会继续影响,此种情况每周拉直前锋线后上报甲方,清晰责任及影响;1#楼出地下室里程碑目标超期6天不可优化,因为分析进度时离目标完成时间过短,无可优化空间,对于此类情况,需备注清晰责任,滞后情况上报项目经理,做好应对准备;滞后6天在地上结构施工阶段优化,通过抢工抢回工期,需做好资源准备。4、计划变动分析:辅助落地执行,索赔必备工程项目从前期策划到进度管控落地方法总结_31在画前锋线分析原因及拉直前锋线制定优化工期的措施都会显示在此表中,同时可以导出EXCEL表格:工程项目从前期策划到进度管控落地方法总结_32此表格在生产例会结束时打印出来作为会议纪要的一部分,需参会各方,尤其是进度滞后或有抢工参与方签字留存。其中有甲方图纸原因引起的进度滞后需找甲方或监理方确认事实并签字。此表备注了责任方、工期滞后原因、下周措施,形式简单,作用强大:(1)实施准则:表中清晰抢工负责人,备注好工期滞后原因及抢工措施,由负责人指导实施落实。(2)索赔及反索赔利器:若本月工作滞后原因为甲方,可与甲方、监理确认原因及抢工措施,并签字确认,作为向甲方索赔的依据,同时作为向劳务队给与抢工补偿的依据;若本月工作滞后原因为劳务队,可与劳务队确认原因及抢工措施,并签字确认,作为向劳务反索赔依据;(3)管理提升的阶梯:若本次工期滞后为己方管理原因,及时分析原因,及时纠正,提出改正方法,防止“被同一块石头绊倒两次”。5、下周周计划快速生成指导下周施工不仅需要计划变动分析表,还需要调整优化周计划,通过斑马进度计划软件,快速提取周计划,准确、快速,不再需要每周做计划。

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快速生成的周计划可以是表格,也可以是网络图,在按时间段截取计划时,周计划开始时间截断的跨两周的工作会显示开始时已经完成的百分比,本周完时跨两周工作需要完成到的百分比,量化的周计划更科学合理:

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斑马进度计划应用建议总结

1、通过线串起各个节点形成有条理、能推演施工过程的脉络计划编制,同时编制计划也是施工思路合理性检查的过程。2、将滞后情况用斑马进度前锋线清晰表示,分析原因,制定改进措施,滞后要清楚原因和责任,调整改进要有措施能落地。
3、用好计划变动分析表,可提升管理能力,保障各方权益。
4、直接生成月、周计划,准确、高效。

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 发表于2020-12-02   |  只看该作者       筑龙币+10

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斑马进度计划

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