[分享]如何通过计划管理,清除进度管理漏洞?

发表于2020-10-27     200人浏览     0人跟帖     总热度:321  

如何通过计划管理,清除进度管理漏洞?_1

▲项目效果图

1项目概况

龙湖国际中心北楼项目是中建七局总承包公司施工的河南省重点民生工程之一,项目位于郑东新区北龙湖商业圈与CBD商业圈之间,占地面积11775.14㎡。是一个集商业、餐饮、行政餐厅、会议、办公等一体的设有国际涉外机构办事处、金融企业总部、文化展示中心、国际会议中心的综合性办公楼。

项目整体外观采用“四维空间”设计理念,寓意着东西互联和开放交融,是国家“一带一路”政策落实的重要节点,为河南省建设对外开放高地和郑州市打造国家中心城市提供了有力支撑,促进了与卢森堡等欧洲国家在经贸、旅游、文化、教育、人才、科技等领域的合作交流,是中欧开放合作重要平台。

本工程地上采用框架-剪力墙结构体系,1层~6层剪力墙采用内设钢板的钢板剪力墙,部分框架梁、柱采用型钢混凝土构件,大跨连接体及大悬挑部位采用钢结构空腹桁架;地下主楼范围以外采用框架+钢筋混凝土外墙结构体系。抗震设防类别为标准设防类(丙类);基础采用天然地基-筏板基础、CFG复合桩(主楼区域)、抗浮锚杆(非主楼区域)。工程全过程采用 BIM 技术,达到 BIM 示范工地。该项目的顺利落成将成功解决中国建筑第七工程局有限公司在“高空超长叠挑叠缩混凝土结构与异形幕墙综合施工技术研究与应用”领域的空白,也为中国建筑热衷于的叠挑结构施工提供了经典案例,同时也彰显了我公司做大做强中原市场的决心与信念。

项目质量创优目标:在工程施工中针对工程的施工特点,对各分项工程制定专项措施,对工程施工中的难点和重点形成一整套施工工艺标准和模式,确实保证工程质量合格,按合同要求:确保国家优质工程,并按分公司目标责任书要求:确保 国优(鲁班) 国家级刊物上发表论文1篇;国家级 QC 成果1项;专利2项;省部级工法1篇;积极推广四新技术,推广绿色施工技术不少于 10 项;打造科技创新工地。

2工程特点及重难点

01、本项目为河南省重点民生工程,对工期的要求高

本项目为河南省重点民生工程,工程设计形式独特,外观造型新颖,极具现代感,建成后为北龙湖南部区域的地标性建筑,又是国家“一带一路”政策落实的重要节点,建筑建成后将作为河南省人员进出欧洲的签证中心使用,建筑功能齐全,是河南省对外沟通交流的第一站,体现了郑州乃至河南对外开放包容的决心。因此,省市领导高度重视,对工期要求极高。


02、平面布局大、施工难度高

本项目东临如意运河,基坑水位高、地质及基坑条件复杂,抗浮锚杆及基础筏板施工难度大;结构上部钢结构量大,形式多样,单品梁重量大,钢结构吊装难度大;由于该工程外造型的特殊性,在单体的东西两侧存在凹凸结构造型,外防护架的搭设难度大,正常悬挑外架无法进行搭设。

本工程自地下一层至 11 层各层均有大截面梁,1-3 层有高度超限的高支模区域,组织施工难度大。另外,项目单层施工区域平面布局大,对工序穿插管理要求高,且同时投入生产对人员数量需求大。进度计划编排难度大,现场进度控制管理难度大。


03、工序穿插错综复杂,总承包管理能力要求高

本项目施工内容多,而我方总承包合同仅包含主体、二次砌筑及楼梯间等公共部位装修工程,外幕墙及室内精装修工程为甲分包单位,导致后期幕墙及装修统筹规划及统一协调影响较大。为确保工程能顺利施工就必须做好各专业之间的协调工作,如何将多专业施工队伍组成一个有机整体、协同作战将是摆在总承包方面前的一个难题。使用传统project编制总进度计划,逻辑关系混乱,指导性不强。

3本项目进度计划编制重难点


01、前置工作未完成,无法开始下道工序施工或施工过程不顺畅

如砌体过程开始施工前,深化设计图纸是否齐全、有效,招标采购是否完成,合同是否签订,方案是否可行,审批是否完善,转序是否验收,材料是否送检,分包分供的资质备案是否完善,入场验证是否完成,二次结构运输通道(垂直水平)是否通畅,堆场是否设置,水电是否接通,工作面是否具备移交条件,拉拔试验及报告是否完成,人员、机具是否到位,技术、安全是否交底,材料是否就位等等。

02、各部门工作计划与进度计划不配套

在实际实施过程中,部分项目的系统、部门间会在会上或者会下进行沟通,要求在规定时间完成相应的工作,而有的项目内部虽然在进行沟通,但仅限于预计、估计,具体的工作计划安排往往不能落到实处,导致各部门工作计划与进度计划不配套。在实施过程中也未相互主动提出、提醒、督促,在工序开始时才发现准备工作遗漏或未完成,导致进度滞后。总之就是,为根据进度节点,统筹、系统地安排各部门之间的工作计划,大家仅仅根据进度的粗略估计、系统部门的情况安排工作任务。导致目标不明确,行为不统一,工序无法正常开展,耽误施工进度。

03、实际进度和计划脱节

项目上各系统、各部门间通过每日碰头会、周例会、专题会、月度经济分析会、项目管理例会等等,加强各个系统间的碰撞、协同,对施工进度计划的执行情况进行检查,分析进度偏差,共同解决项目存在的问题。但是大多数项目仅仅是对进度计划进行对比分析,未检查各系统、各部门的工作计划完成情况,未审核接下来的工作计划是否与进度计划匹配,未进一步梳理工作中存在的问题,未提前制定针对性措施并定人定时考核,大多是想到哪儿说到哪儿,遇到问题解决问题,缺乏统筹性、计划性、前瞻性。导致工作开展受阻,效率大大降低,不能按时完成工作任务,进而影响进度计划。

04、各部门工作不联动

各系统、各部门未围绕进度计划开展工作,在以生产系统为主的会议上,仅浮于表面的单一的对进度进行检查、分析、纠偏,其他部门未切实感受到施工进度与自己的工作息息相关,参与度不高,往往是工程部唱独角戏。

05、全面计划管理困难

在施工过程中,除了劳务人员、机械不足,往往因为材料供应不及时、设计图纸提供不及时、招标采购滞后、认质认价迟迟不能确定、验收不及时等原因影响施工进度,特别是在有装饰装修的项目尤为突出。

从以上来看,影响施工进度的往往是各部门的工作未按时完成,所以以生产为主线,围绕进度计划制定匹配的工作计划,提前梳理工作计划中存在的问题,定人定措施并及时考核兑现的全面计划管理相当重要,也势在必行。

4运用斑马进度计划软件进行计划管理

在项目开工时就使用斑马进度计划软件,并设立计划管理员,使用斑马进度计划软件编制双代号网络图,有效提高现场进度管理能力,利用前锋线统计现场实际与计划的偏差,及时做到分析、预警、纠偏,做到计划指导现场施工。具体如下:

1、计划培训学习阶段

在项目开工后实施全员计划管理,在每周一邀请广联达斑马进度计划软件授课导师对现场全体管理人员进行培训指导,培训内容主要涉及斑马进度计划图编制、网络图各工序之间的关系、里程碑节点的设置以及前锋线的使用等。通过每周一的培训增强了项目部全体管理人员对工期管理的意识,有效解决了其他部门对施工进度管理参与度不高的问题。同时,也提高了全员对斑马进度计划软件编制双代号网络图的能力和现场施工进度管理水平。

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▲斑马进度计划第一、第二期培训会

2、计划编制环节

(1)总控网络计划编制,明确关键线路

进度计划控制是实现各项目目标的重要保证,项目以项目总进度控制为基础,确定各分部分项工程关键点和关键线路,并以此为控制重心;编制前通过会同各系统人员根据合同工期、业主要求节点、收款节点以及设计图纸和成本投入,进行初步施工部署,确定大的进度节点,再经过分析和归纳,结合项目原有总进度计划横道图,使用斑马进度计划软件编制总网络计划,在总进度计划图中确定关键里程碑节点,以及各专业分包穿插施工的关键时间点并清晰地明确关键线路、关键工序,能准确抓住主要矛盾,保证整个项目按时完工。

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▲龙湖国际中心北楼项目总进度计划

(2)根据总进度计划编制资源配置计划

使用斑马进度计划软件图有利于资源配置的编制,网络图中标明了各项非关键线路的机动时间,可以准确制定最经济的资源利用方案,均衡合理利用资源,达到节约成本的目的。

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▲项目月度资源配置计划及资源图

(3)根据实际进度总结编制各层施工工序计划

通过对主楼地下室施工进度的总结,进一步梳理工序、合理运用工序穿插模型,并结合地上主体结构各层特点以及施工难点,根据制定的项目总进度计划及实际进度情况 ,合理安排主楼区域各层施工工期,并编排相应的15天(正常)、12天(赶工)、10天(赶工)、8天(赶工)施工进度计划以及工序穿插模型。

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▲主体阶段每层施工工序计划

由于核心筒是整个工序穿插和工期节点完成的关键点,故将工序穿插主要分为两种,核心筒同区域为:核心筒焊接→核心筒钢筋绑扎→核心筒封模→混凝土浇筑。非核心筒同区域主要为:放线→钢柱安装(内架搭设)→墙柱钢筋绑扎→梁板模板安装→梁及底板钢筋绑扎→水电预埋→顶板钢筋绑扎→混凝土浇筑。然后,根据核心筒区域及非核心筒区域各工序的施工特点和施工难度,确定各工序相应的施工天数,保证两道流水作业同时开始、同时结束,最大程度上节约工期。

3、计划管控环节:多重管理手段实施

进度计划管理是一个动态的过程,要对进度计划进行实时跟踪、预警、纠偏,保证进度计划的适用性。在进度计划管控和工序穿插时,利用广联达数字项目管理平台进行实时跟踪,并反馈到斑马进度计划中,通过周计划、横道图对比、工期考核分析等模型分析工期滞后的原因,并制定相应的解决措施。

(1)设置前锋线进行进度分析对比

进度计划管理时通过定期使用前锋线功能,在总进度计划基础上对比现场实际进度与计划,统计滞后、提前天数,并且标注提前和滞后的原因以及负责人,注明相应纠偏措施,并且导出进度分析对比报告,分析实际进度对未来工期和关键线路的影响,从而调整后续计划进行调整,比如:工期滞后时,可通过加班、加人、加资源的方式,来压缩关键线路的工期。

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▲龙湖国际中心北楼项目第三季度斑马进度前锋线分析图

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▲龙湖国际中心北楼项目进度对比分析表

前锋线的检测成果直观明了,一般人员都可以看懂,通过每次公示前锋线检查结果,让各级管理人员及工人知道滞后的的天数和原因,直观、全面的反映计划与实际的差异,有利于实时预警,掌握风险,有效地实现计划的动态跟踪监控与优化,从而加快施工进度。

(2)斑马进度计划与数字平台协同管理

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▲项目智慧工地管理平台

在项目进度总计划的基础上,根据制定的各层施工进度计划与相应工序穿插时间节点,编制每周进度计划并上传至数字平台,对各工序划分责任人,每日由相关人员及时跟踪进度完成情况,并记录各工序需要的人员数量,并对各层工序进行分析总结。

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▲广联达数字建筑平台周计划

(3)提前预警,建立工期管理台账

1、利用斑马进度计划软件管控功能通过录入现场实际进度与计划进行对比,实现工作工期提前进行预警,掌握风险。

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▲项目七月份某关键线路预警图

2、根据工序穿插模型及劳务进度完成情况进行工期考核,并建立工期考核台账。

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▲ 2-1区1层工期考核分析表

3、收集政府部门下发的各类管控文件,再根据各类管控文件写工作联系单,并建立相关台账。

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▲ 工期管理台账

5总结


综上所述,使用斑马进度计划软件代替原有传统计划编制方法,并结合广联达数字项目管理平台等多重手段管理,从进度计划管控、施工优化都得到了提升。使用斑马网络计划图逻辑关系明确,有利于合理配置资源,有效提高了生产效率,网络图中标明了各项非关键线路的机动时间,可以准确制定最经济的资源利用方案,达到节约成本的目的。另外,网络图中清晰地明确关键线路、关键工序,抓住主要矛盾,网络图中包含的技术、商务节点,很好的将各部门、各相关方之间的融合,共同解决施工问题,为保证工期提供有力护航。

在斑马进度计划的使用上,本项目依然存在不足不全的地方,只有通过现场不断地摸索,不断深入学习、使用,才能为工期按时完成有力护航。

本文来源:斑马进度

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