各大园林类上市公司已经陆续发布了2015年年报，棕榈园林首次大幅亏损，东方园林、普邦园林的净利也大幅下滑，园林行业第一次出现了大面积的业绩下滑。这是什么原因造成的呢?是企业自身原因，还是行业环境发生了变化?

一、行业现状

      园林行业的客户分主要分为三类。

      第一类是企业客户。房地产、养老地产都属于这一类。

      第二类是政府客户。

      第三类是家庭客户。这里也包括个人用户。

      环境打造对整个地产价值提升立竿见影，开发商普遍愿意在小区景观打造上的投入。在2003年后，房地产进入黄金十年发展期，使得更灵活的民营类企业趁势崛起。但近几年来，房地产行业总体发展势头放缓，部分三四线城市库存量巨大。导致房地产业务毛利降低，回款风险也开始放大，且地产类客户对景观品质的要求非常高，单个项目金额小，团队管理困难等诸多问题，部分园林上市和拟上市公司已基本放弃地产类业务。

     家庭类业务，随着中产阶级的崛起，市场潜力巨大，但目前还过于分散，客单价小，已经有部分企业在尝试，但还未成气候。

      最近几年，从行业总营业收入角度，90%以上客户集中在房地产和政府，其中政府占比超过70%。正是国家在过去十多年对园林生态行业的重视，特别是环境提升对一个区域的带动效应，驱动地方政府在环境类基础设施上的大力投入，带动了园林行业从建设行业的一个小分支，变成了一个大行业，催生了10多家IPO上市公司，10多家通过并购进入的企业(重组后以园林业务业绩为主的，我们也把它归入园林板块)，目前还有多家园林企业在IPO排队中，新三板上已经有几十家园林生态类企业成功挂牌。诸多上市公司纷纷通过并购形式，进入这个板块。

      由于环境的提升还有持续的需求存在，未来十年，政府仍将持续的扩大投入。目前行业老大营收仍在50亿左右的级别，行业发展远未进入瓶颈期。行业仍处于野蛮发展阶段。

      由于受制于政府的付款能力，行业企业现金流普遍较差，这也制约了企业的发展，即使部分企业通过上市获得了一定的资金，但仍没有真正的解决问题，应收账款迅速膨胀，就像一个不定时炸弹，成为这个行业最大的诟病。

      过去十多年，政府采用了BT的方式进行基础设施建设，大幅度的加快了地方的建设，但很多地方隐性债务越来越大，已经到了难以为继的程度。2013年，中央政府提出了PPP模式，但真正被大家所周知接受，是在2014年10月份《国务院关于加强地方政府性债务管理的意见》、《国务院关于创新重点领域投融资机制鼓励社会投资的的指导意见》等政策的出台，在后续的一年多时间里，中央出台了大量的配套文件，地方政府也掀起来学习PPP的热潮。到了2015年下半年，项目基本无法再以BT模式出现。

      但PPP模式项目从筹备到落地，需要比较长的时间，导致在2015年出现了落地项目的青黄不接。这也是园林行业整体在2015年出现业绩下滑的原因之一。

      随着国家对PPP的力推，PPP会陆续的落地，行业会开始触底回升，进入相对长期的上升通道。拥抱PPP，成为每家园林企业的必然选择，但如何来参与呢?这是很多园林企业现阶段迷惑的。

二、形势严峻

      在讲转型选项之前，我们面对行业的现状，列了4个关键词：

1、艰难:目前，大部分纯设计、施工公司日子不好过，传统市场化的项目在减少; 2016年会怎么样?很不幸，传统模式在 2016年会更难过，以后更难。

2、马太效应:未来政府类大项目基本都会以PPP的模式出现，而掌握了资本、品牌的大公司，会占据很大的优势。资源向大公司集中。

3、迷茫:项目模式开始变得眼花缭乱，相关政策层出不穷，美丽中国，美丽乡村、休闲产业等等。感觉上很多和自己有关系，但现实是和自己搭不上关系。

4、PPP:2015年，政府开始力推PPP模式，似乎PPP成了政府的万能钥匙，但PPP涉及方方面面实在太多，而且PPP项目一般都很大，一般的公司无从介入。

三、宏观环境

      预测一个市场的走向，我们要了解这个行业的大脉络，每个脉络处于的阶段和背景，这样我们才能做出大的选择的时候，不至于偏差太大。这其中业务方向的选择尤为重要，我们从客户类型入手分析。

      上图的第一行表示行业对应的客户，依次是：企业(B2B)、政府(B2G)、家庭(B2F)

      第二行的百分比是国内对应各自的负债率。

      第三行的百分比是国际发达国家的负债率。

      通过比对,可以看的出来：

      第一类是企业，企业总体来说负债太高,接下来主要是要去杠杆,增长会很难，当然也会有部分行业情况还不错;项目的好坏，和房地产市场呈正相关。但总体来说，目前时机不对，当下不是大风口。

      第二类是政府，负债还有增长的空间，但结构不合理，形成的存量资产效率不高，目标是要调整结构，盘活存量，创新发展。由于政府仍然掌握了最优质的资源，手上可打的牌还有很多，所以它腾挪的空间，动用的手段还是比较多的。

      第三类是家庭，未来消费增长空间很大，特别是中产阶级的崛起，对未来消费的需求量很大。

所以，我们在考虑转型的时候，要重点要关注后两类客户。

     为什么说PPP会成为风口，因为现在政府处于转型期，而政府主导转型的工具，就是PPP。

      过去的十多年，政府通过设立城投公司作为融资平台，做了很多项目，这在一定程度上促进了区域的发展，但也给地方政府压上了沉重的债务包袱。而且很多债务都是隐性的。

      为什么要推出PPP，其中很重要的一个原因，是因为目前政府的债务压力太大，短期承受了巨大的到期债务兑付压力。那怎么来解决债务，同时又能拉动国内经济增长，希望通过PPP，一方面缓解债务，一方面又要通过社会资本来促进投资，为转型换取时间和空间。

      不可能通过堵的方式解决债务问题，因为存量债务，特别是隐性债务更是水面下的冰山。所以从2015年起，有多次数万亿的放水，同时也鼓励商业银行参与进来替换政府债务。同时，央行为商业银行提供流动性。

      同时，政府也鼓励各种资本以PPP、混合制的方式进入政府项目。

      希望通过PPP模式，用长周期、低利率的资金替换短周期、高利率的资金。另外会逐步推出和PPP相匹配的长周期、低利率资金。目前市场出现了国开行参与PPP项目，其利率低、周期在十年以上的资金。

同时各类政策、法规的密集推出，这是PPP参与方的保障，为PPP的全面落地铺平了道路。

      如果说2015年是PPP的推广年，那么，2016年开始逐步进入落地阶段。

      通过松绑政府发债来解决目前的债务到期偿付措施，还会持续一段时间，但长久来说，靠发债输血的方式 不持久，过于依赖土地财政，还是缺乏自我造血能力。完全靠发债来推动，不可持续。去存量，调结构，促创新会是政府在2016年继续力推的工作。

政府会从上至下，不遗余力的，更加密集的推出PPP项目，让资金、运营、创新、效率等达到最优。

所有园林生态类企业都应该考虑，如何尽快搭上PPP这班快车。

五、四大转型选项

      在PPP的大风口形势下，为行业的快速发展提供了前所未有的机会，行业内公司很快会出现分化，主要有四条转型出路：

1、综合性平台

      预计在3-5年内，会有1-3家成为全品类的综合性平台，他会横跨大环境概念，甚至进入和户外相关、互联网、金融等相关领域。目前有公司已经开始布局。

大家比较熟悉的是东方园林，它进行了纵向和横向的扩张。但谁会成为这样的平台，我预测不一定在现有园林公司里面诞生，可能会是其他环保类上市公司，甚至是行业外的资本玩家。目前至少还有十多家以上的非园林类上市公司希望能进入园林生态行业。

这条路一般通过资本并购的方式实现，但要成功不仅仅是资金的问题，会很艰难。

2、垂直细分平台

      3-5年后，会有5-10家成为单一品类下的平台，这些未来的平台目前刚刚开始布局或探索。

比较典型的是棕榈股份。比如棕榈园林将自己转型成生态城镇综合运营商(公司名称已改成：棕榈生态城镇发展股份有限公司)，2015年对业务、人员做了非常大的调整，之前的主营业务，园林施工、设计板块将只是他其中的一个板块; 将自己的大部分优势资源放在生态城镇综合运营商上发力。

3、细分节点的专业公司

      就是在某一细分节点上的专业公司，凭借具有核心竞争力的专业能力，获得客户的订单，或者获得前述两类公司的青睐，成为其配套服务商。

      要成为这样的专业公司，关键是要根据自己的基因，找到细分领域。

      你体现的价值可以是：质量高、价格低、速度快、态度好，或者是否能给客户带来附加价值等。总之你的优势要有辨识度。最好是成为这个细分领域的前几名

      从长期来看，如果你只是提供社会平均价值，利润会逐渐趋于零。你体现的价值要高于社会平均价值，差额才是你的利润。

4、PPP跨界联盟

      如果前面三类都没法对号入座，就只有联合具有互补的公司进行抱团。但由于这样的模式往往比较松散，怎么样才能做到亲密呢?

      回顾下，上述的综合类平台、垂直细分平台，会掌握市场、价格的话语权，但需要自身掌握的资源和实现难度较大。

      专业类公司凭借自己的专业能力获得平台的认可，获得相应的回报。

      第四类PPP跨界联盟，如果过于松散，容易流于形式，如果联盟能通过利益捆绑进行紧密配合，有机会获得和大公司平等共舞的机会。

六、联盟

      为什么说对于大部分金融机构，规划，设计，建设，运营机构，PPP下必须要联盟?又怎么来联盟呢?

我们先从客户的痛点分析入手。

      原先一个综合性的项目，从策划定位 – 规划 – 设计 – 施工 – 维护运营-更新升级 ，包括融资，每个环节都是不同的公司，每个环节的公司之间基本是割裂的，每个环节的公司，都在做完自己的一环后就退出。

      其实客户需要的是一个完整的解决方案，但大部分甲方，又是第一次来管理如此复杂的业务和关系。

客户的不成熟，很容易出现劣币驱逐良币，好公司得不到市场的认可。或者只能局限在区域市场。

PPP模式下的联盟，就是要形成一个以跨界互补联合，可转化成客户价值，从而让联合方获得回报的模式。

      而PPP的模式下，社会资本承担起了全过程。社会资本面对全过程，需要解决的是两大核心问题：资金和 运营，资金问题解决是输血，而运营是造血。这就是要客户最关心的问题。

      如果能解决客户最关心的这两个问题，就展现了价值，就有机会得到持续的价值回报。

      PPP模式就是希望社会资本来完整解决项目全过程，这为跨界联盟，整合资源提供了契机。

      那我们怎么来联盟呢?PPP联盟运行成功需要的几个点：方法论、PPP、定位、优质项目、价值创造

1、方法论

做这个事情需要有一套方法论来指导。最终要形成一套标准化、可复制、简单可操作，能让参与联盟的公司能赚钱，能给客户带来价值。没有共赢，不持久，模式过于复杂，也没法持续的发展。

2、定位

定位决定了我们联盟后的努力方向，是否可以将大家拧成一股绳，是否可以将外部各种资源整合起来。只有不断重复一件事情，才是可以精进的，通俗的说就是熟能生巧。

3、优质项目

需要按资金方的风控要求来寻找优质项目，从资金方的角度来看，什么是优质的项目呢?

优质的政府项目有以下特点：财政收入不错，信誉良好、项目具有良好现金流、回报稳定有保障等等。

4、价值创造

最终通过联盟的优势资源整合，为客户带来增量价值，联盟需要解决客户的信任问题，不能让客户觉得是乌合之众，这里也是需要一套标准化的方法来解决。

5、利益分享

参与联盟的各个公司，成为联盟航空母舰的战斗机。同时参与联盟的各个公司，得到利益回报。

在PPP的风口下，给了PPP各个环节的企业提供了非常好的机会，我们从PPP的特点出发，用一套完整的方法论，跨界联盟，强强联合，创造高于社会平均的价值。