现在的建材市场在大企业强势出击的局面下，很多小涂料企业面临着巨大的经营压力和生存危机；但同时，也有一些区域，部分中小型涂料企业却在国内外大品牌重重阻击的“夹缝”中顽强的生存了下来，而且生存的还不赖，这就令在其周围的大涂料企业只能虎视眈眈，对其区域市场“份额”垂涎欲滴，但又束手无策。

这样的例子，在市场上虽说不上遍地开花，但也不在少数。米奇的湖南襄樊市场、沙漠绿洲漆的浙江温州市场、面面佳的水性木器漆市场……等等这些都令华润、大宝、美涂士、嘉宝莉无可奈何，这就是大与小的辩证关系。大品牌确实有诸多优势，但也有顾及不到的地方，也有“死穴”和解决不了的问题。俗话说：强龙不压地头蛇。总归还是有一些道理的，但在道理之外，我们要看到的市场的本质和规律是什么呢？地头蛇企业的生存和发展坚守了怎样的一些基本准则呢？为什么这么说，在这里，就是要清晰一些基本的观点：小企业不单是生存，而且是在发展；小企业在区域市场不单是防御，也在进行着不懈的“反击”。

在这里不得不说的是“战略纵深”。“战略纵深论”不断的被企业提及，作为现代军事的一种重要思想，被毛泽东在解放战争中吸收和革新，为中国革命成功立下了汗马功劳。“战略纵深”不是被大企业、大品牌赶得“漫山遍野”跑，而是要看准时机，狠狠一击是为其一；但在更多时候，是在时间和空间上，让对手无法下手。在现实中，很多小企业之所以最后被淘汰出局，不是因为雄心不够，而恰恰是因为野心太大，甫一出世，便立下宏伟目标，要做全国知名品牌，于是四处出击。结果，由于实力不济，到处受打击，惶惶如丧家之犬，最后成为流寇，不知道什么时候就被剿灭。笔者曾接触过某涂料企业，刚赚了点钱，就要做全国品牌，于是在全国到处开分公司，结果，费用花了不少，但由于力量分散，没有哪一个市场能取得大的进展，最后，连自己最初的市场也失去了。于是，“独守一隅”便成为很多中小企业保存和发展之策。而其要义，便是建立区域性品牌。那么如何建立区域性品牌的优势呢？笔者以为应集中资源，分区域投放。在大品牌盲点市场打造自己的大品牌，比如：渠道的控制，在盲点市场让大品牌找不到优质的经销商，在活动的开展上，以点带面，让大品牌不敢跟进，是为其二。这里解释一下，为什么大品牌不敢跟进，如果在点上进行营销活动，一来耗费资源少，二来，竞争对手跟进，很快可以将其“扑灭”；而如果进行大面积的活动，在一个成熟市场将花费大量资源；而竞品由于销量少，完全可以跟进，而且可以比你的力度更大。最后会造成渠道和终端对促销的依赖，损失大的自然是成熟品牌的产品。

在这里，笔者要说一个非常典型的“大区域小品牌”涂料市场案例。近5年的发展，A企业一路稳健经营，主营涂料，一直未涉及其他行业。在其某重点三线城镇市场，2010年综合市场占有率高达70%以上，这甚为难得。2010年三线农村城镇涂料市场竞争之激烈，自不用笔者在这里赘述了，很多不善经营以前就可以捞一桶金的企业，现在不要说发展，就连生存也成了问题。战略上，深度营销建立“防火墙”对竞争最为激烈的几个基地市场和战略市场，真正控制了渠道，也控制了终端。立邦也好，华润也罢，根本找不到进行攻击和下手的地方。

在该市场，由于经销商的强势品牌意识，无论是政府工程还是家装渠道铁板一块，这就在战略上立邦、华润、嘉宝莉等涂料企业放弃线下最有效的营销方式，转到线上的品牌宣传和推广上。而这些恰恰是A企业最不担心的，因为消费者的忠诚度需要比较长时间来建立，也需要线下的具体推动来配合。这就是我们所探讨的“战略纵深”的内容，从“战略纵深”上为A企业提供了在竞争上广阔的空间。也使得A企业能够有更多的回旋余地。对主要涂料品牌外埠市场进行“袭扰”塑造“战略纵深”，并不是一味的死守。在A企业大本营之外的战略市场、发展市场，B企业进行了有选择的进攻，以进行侧翼的保护。如与A企业本市场交界的中南市场和西南市场。使得其他涂料大品牌在进攻A企业本市场的同时，也要担心自己的某些发展市场和基础市场，这在很大程度上也分散了其他品牌的一些精力，从战术层面上缓解了对方的进攻压力。这种“袭扰”不是“佯攻”，不是“作秀”，而是真正的规范运作和长期作战，也从这些“坚持中”发展了一批外埠优质的市场。总结：中小型涂料企业要塑造“战略纵深”，营造区域市场的大品牌不能一味的消极防御，也不是在深山老林里打游击，而是在运动中寻找战机，打击对手，让对手无从下手；同时加强“根据地”市场的建设，所谓“根据地”，也是运动中的动态平衡，不仅仅是一块或二块市场，一成不变。“不战而屈人之兵”只是兵法上的理想状态，要想处于长期的“不战”，就必须找到对手的软肋，限制他，最终打跑他。在战场上如此，商场上亦如此。

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