1、流程图的绘制不规范。 采供部原流程图大多使用方框和线条,这样固然绘制较为简单,但无法明确地表达流程各项的含义,这在很大程度上阻碍了流程执行人对流程的正确理解和判断,同时也无法起到通过流程图的梳理来发现流程文本规定的不足之处。 实际上,我国早就颁布和同意了流程图的常用符号。比如,方框表示业务处理项目,平行四边形表示信息的存储和输出,菱形表示判断、审批和核查,倒立的三角形表示等待等等。通过规范的制图,不仅子项一目了然,接口关系也清晰明了。 正如一位著名流程管理专家所说:对流程图规范的描绘,本身就是对流程的优化。 2、流程导向不明确7 通过调研,我们很难得出这样的结论:“采供部门的机构建制、职能分配和业务运作是围绕流程进行”。即BJC 并非按照流程导向来组织和整和资源,为流程要实现的目的如合理的成本、合适的质量、较快的速度而配置资源。 简单的说,采供目前的流程强调的是“职能管理”,即流程的运行基本上是根据部门机构设置而定,也就是先确定部门职责,再制定业务流程。“流程导向”实际上是被忽略了。这样的结果不可避免导致同一流程往往会涉及过多部门或科室,在部门科室之间往复,增大了流程的复杂程度,同时也引起大量的内耗,增加管理成本;而且,部分流程过于复杂、繁琐,流程控制点不明晰,严重影响工作效率与效果。 举个简单的例子,如外协件入库票据的传输。如果本着流程导向,以“速度和成本”为目标,则完全可以先由采购工程师将采购订单下达库管员,货到后由库管员核对清楚,而后再由库管员向外协质量科发出“申请检验单”(而不是原流程中规定的必须返回生产采购科,由计划组通知外协质量科),外协质量科检验合格后,开具“检验合格报告”,库管员据此报告收库。这样既简化了手续又提高了速度(如果应用信息技术,流程将更加优化)。 3、流程结点上的控制不力 三个方面集中体现了控制上的不足: Ⅰ、价格。目前的价格信息由采供部各采购科收集,因此价格决定、价格执行和价格监控三种职能集于一身,价格管理和控制的职能难以有效执行。 Ⅱ、质量。从客户反馈的质量信息反映, 90%的产品质量问题是由于外协件的质量问题所造成。外协件质量检验的客观公正性没有监控的机制。 Ⅲ、结点。流程结点的控制点不明确,这就导致两种情况,一种情况是有的流程虽然规定有领导等相关人签字/签名,但签字人在流程中承担什么样的责任尚未明确,责权不统一的问题尤为突出。另一种情况是由于流程结点的职责规定不明确,流程部门各相关岗位无法判断流程进展状态,造成部门有意识将管理责任“上报”或外推,无法也“不愿意”承担相应职责。如采购流程中的到货通知单是库管员送到采购工程师处,还是采购工程师到库管员处去取无明确说明,车间二级库的形成以及仓库不能做到“日清月结”也可以说是本原因的体现。 4、流程通路不畅 从逻辑上讲,流程通路的问题实际上是“导向不明确”问题的一种外化,但它本身所具有的鲜明特征,很难完全将它归纳于“导向不明确”之中。 我们看到,BJC 采供各流程之间是互相分割的。正如我们一再强调:在流程与流程之间缺乏明确的规范。同时在流程文件的表述中,也很难清晰地看到各个子流程对整个流程的贡献,即本流程的价值所在以及贡献的程度,评判的标准等等。 正如波特将企业活动划分为四种辅助活动、五种基本活动一样,只有建立在对流程系统思考的基础上,才有可能从整体上把握流程的运作,确立主辅流程,明确流程中增值与非增值、检验与等待等步骤,方能从方法论上保证流程的优化。 |
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