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[分享]房地产如何控制项目采购成本

发表于2018-10-09     1735人浏览     1人跟帖    筑龙币+50  复制链接  只看楼主

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王瘦子



 一、引言
        我国项目管理协会对项目给出的定义是项目是一系列特殊的将被完成的任务,它是在一定条件时间、成本、质量、范围限制下,满足特定目标的多项相关工作的总称。如工程
建设项目、新产品开发项目等。从供应商处购买项目所需要的部分或全部产品或服务期间所产生的诸如取得成本、运输装卸成本、保管保险成本及缺货成本等统称为项目采购成本。通常情况下,项目采购成本是决定整个项目成本的最重要因素。(参考《建筑中文网》)
        长期以来,在传统采购理念的支配下,我国很多企业对采购存在着认知误区。典型的现象是: (1) 视采购部门仅是一个花钱的部门,采购部门在企业组织中的地位低下; (2) 认为采购工作就是简单的砍价,采购的目标就是以最低的价格获得所需要的产品或服务; (3) 采购成本控制基本以事中、事后控制为主,重视对降低采购成本方法的研究,而忽视采购战略与供求关系等对采购成本控制的重要性。
        二、项目采购成本控制的利润杠杆效应
        在项目建设中,采购成本一般要占到项目总成本的50% - 80%。根据企业盈利平衡点的计算可知,成本越高,企业赢利就越不容易,实现赢利所需要的产品销售量就越多。反过来就是,采购成本的节约对企业最终的赢利效应也就越明显。为了简化,现假设成本随销量增加而同步增加,比较提高销售额降低采购成本这两种途径使企业利润增加10%的效果见表1)   
房地产如何控制项目采购成本_1
        由上表可知采购成本降低2% ,对最终利润的作用与销售额增长10% 的作用是一样的,采购成本节约对项目利润的增加有1: 5的效果。这种效果还会随着采购成本在总成本中的比例增加而增大。可见,采购成本节约对最终利润形成具有杠杆效应。
        
三、现代采购理念及其特点
        近年来,采购管理已经发生了非常大的变化,有些变化甚至颠覆了大家对传统采购的理解,这种改变主要体现出以下特点:
      1. 关注全面产品开发过程中的共同责任。在项目开发过程中,由供应商、研发部门、采购部门、生产部门、使用部门和营销部门人员等组成的项目小组对项目开发的成败负直接责任,而不仅仅是研发部门单独负责。
        2. 从追求功能到追求协作过程。强调沟通、协调在不同人员之间、不同利益相关方之间的重要性。
        3. 从追求利润到追求可获利能力。通过与供应商建立长期的战略合作伙伴关系,建立双赢的合作局面,注重降低采购总成本而不仅仅是采购单价。
        4. 从产品到用户服务。从企业导向转向用户导向,用户需求是采购管理的出发点,也是最终的归宿。
        5. 从注重交易到注重关系的建设。致力于与供应商建立一种长期稳定的合作关系。
        6. 从交易产品清单到交易
信息。通过信息共享,提高利益相关方对各方需求的响应程度,做到优势互补,共同提高产品价值和竞争力。
        采购新理念的这种变化,从采购流程上分析就是将采购工作以及采购成本控制前置
        现将传统采购工作的工作程序细分为以下8产品开发、建设规格供应商选择生产准备确定供应商并签订合同订单管理催交接货验收结算付款检查与评估。
        现代采购理念将以上步程序分为二段:前一段产品开发、建设规格供应商选择生产准备确定供应商并签订合同。
        后一段订单管理催交接货验收结算付款检查与评估。
     前一段采购合同前采购,强调的职能后一段采购合同后供应,强调的职能。
        由此可见,现代采购理念有别于传统采购从头干到尾的采购模式,承担的仅是从产品
设计到供应商签订供应合同为止这一阶段的工作,之后具体的订单处理与保证供应功能已不属于采购职能。供应职能从采购职能中分离出来后,与传统的计划部门结合成立计划供应部,其职能包括下采购单、催交货物以及负责生产计划与采购计划的制定。同时增设物流部门包括仓储与配送,这样,三个部门共同组成了供应链部门。
        
四、现代采购理念下的采购成本分析
        现代采购理念的提出,其现实背景是采购成本控制的重要性,以
采购各阶段对采购成本影响的不同。
        对传统采购工作程序的进一步分析可以发现,前一段的采购工作可以归纳为制定采购战略和完善供求关系,后一段的采购工作主要以行政事务和操作性事务为主。这样,步工作程序按其工作性质可以分为四种类型采购战略、供求关系、行政工作和操作。这四种工作在采购活动中所花的时间及其对采购成本的影响力见下表:
房地产如何控制项目采购成本_2
    由表可知,采购战略供求关系以占5%15% 的时间, 对采购成本的影响力却达40% 30%。而行政事务采购操作虽然花去了采购工作时间的45%35%,但对采购成本的影响力却只有5%25%。越往前端,采购影响成本的机会就越大越往后端,采购影响成本的机会就越小。因此,要合理、有效地控制项目采购成本,关键是将控制的节点前置,做到事前控制,对影响采购成本起决定作用的采购战略和供求关系进行重点控制。
        
五、项目采购成本控制思路
        基于以上分析和传统采购成本理念所存在的误区,笔者认为项目采购成本控制在以下三个方面应该尤其引起重视:
        
正确认识采购单价和采购总成本的关系
        项目采购管理的目标是以最低的采购成本,保质、按期提供所需要的产品。成本低、保证需求是采购管理工作的核心。
        传统的采购成本控制理念,通常认为降低采购成本的方法就是杀价,在采购产品的价格上大做文章,追求以最低的价格采购所需要的产品。显然,这种采购理念将采购成本采购单价混为一谈。长期坚持这种采购理念势必会导致供求双方双输的不利后果。从一定程度上说,采购方往往是更大的输家。
        1. 买方永远不如卖家精明。供应商掌握着所售产品的完全信息,对供应价格始终有一个预期底线。而采购方即使做了最充分的价格谈判准备,在供应商不见兔子不撒鹰的心理面前也难以获得真正的利益。
        2. 采购单价降低,采购成本增加。供应商在不想失去订单而又想获得预期利润的理念支配下,就必然在交货质量、交货周期等交易条件上做手脚,这必然导致采购方无法保证正常生产需求、次品增加,从而造成实际采购总成本的增加。
        3. 易滋生投机、腐败行为。在这种杀价理念的支配下,供求双方只能是一种投机性强的、简单的买卖关系。当市场供小于求时,采购方往往由于供应方单方面的价格调整行为而损失惨重。同时,合作不稳定、投机性的供求关系极易滋生采购腐败现象。
        因此,要为供应商预留利润空间,实现供需双方的共赢。变杀价计价,通过专业的采购成本技术分析、价格追踪以及材料价格差异体系等手段,将采购价格控制在恰到好处的水平。重视采购总成本而非采购单价,应是项目采购管理的重点之一。
        
重视供求关系
        追求采购总成本最低,就应该改变传统采购过程中和供应商之间的简单买卖关系,转而寻求建立一种合作伙伴关系甚至是战略合作伙伴关系。
        1. 供应商数量并不是越多越好,较少的供应商通常为- 家,有时仅意味着供应商有较大的订单,对采购方来说,意味着有更多的价格优势。美国通用、日本丰田汽车公司的汽车年销量全球数一数二,但其全球供应商数量仅有数百家,而我国的一汽公司供应商数量却有2000 多家。
        2. 供应时间致力于建立一种长期的、稳定的供应关系,这种关系对供应商的吸引力往往比订单的数量和利润率的吸引力还更大。
工程造价成本控制的“十制”(P)
 一、项目经济评估制
建立工程项目经济评估制度,科学、合理地确定各项经济指标,是企业层次从源头上把住成本关口的重要环节。因此,工程中标后,应及时组织有关人员对项目进行经济评估。在广泛、深入地进行市场调查研究的基础上,将预算成本与实际成本对比,测算评估该项目的经济效益,对项目的肥瘦做到心中有数。也就是根据项目的合同条款、施工条件、图纸变更、各种材料的市场价格等因素,结合企业自身的施工能力、管理水平,按照成本最小原则下生产要素最优组合的理论,测算每道工序(单元)应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素,进行成本倒逼,优化施工组织设计方案,并依据优化的施工组织设计方案,客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本,以便指导施工和进行成本的有效控制。
 二、目标成本责任制
目标成本既是企业层次对项目实施成本控制和考核的尺度,又是项目层次努力要达到的成本指标要求。为实现目标成本,项目层次应积极推行责任成本管理,按照不同的成本要素,将目标成本进行细分,纵向分解到工区、作业队、工班 (班组);横向分解到项目部各分管领导、职能部门和个人。建立纵向到底、横向到边的目标责任成本体系。同时,按照细化的施组安排,将目标成本分解落实到每个阶段、每个责任者身上,形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局,真正做到人人责任明确,个个肩上有指标,并把个人利益与成本指标密切挂钩,严格考核,奖罚兑现,以责任成本的受控来保证目标成本的实现。
 三、材料招标采购制
在项目的成本构成中,工程所需的材料是成本的大头,仅此一项就占项目成本的60%左右。对材料成本的控制,除了进一步采取加强管理,杜绝跑、冒、滴、漏和严格限额发料等措施,以消化材料涨价因素外,重点要把住材料的采购价格关。在材料市场由卖方市潮转向买方市潮后,为建筑施工企业提供了更多选择的机会和权力。因此,项目上场后,应立即组织有关人员,在进行充分市场调研的基础上,比质比价,确定各种材料(主材、地材等)的购进价格,然后邀请资信较好的材料供应商进行公开招标。根据报价、质量、售后服务等情况,择优选定,签定合同。对工程所需的设备,也可采取这种方式。通过实行招标采购,不仅对降低成本能起到有效作用,而且可以较好地避免一些心术不正的人暗箱操作吃回扣而加大成本的现象发生。
 四、工序单价承包制
项目的工、料、机、运费等直接成本大多发生在作业层次,因此,对项目的成本控制;很大程度取决于作业层次的控制力度。有项目管理专家把项目层次称为成本中心、把作业层次称为核算中心,突出了核算在最基层单位进行成本控制的重要地位。应依据细化的施组和分解的目标责任成本,以工班(班组)为基本核算单元,推行工序单价承包,签定合同,明确责、权、利。还可引入竞争机制,通过科学、合理地测算每道工序的承包单价,在工班(班组)之间开展竞标,实行优胜劣汰,调动挖潜降耗的积极性,达到控制和降低成本的目的。但是,推行工序单价承包和成本核算,必须以定额为基础,这就要求企业逐步建立和完善自己的各类工程定额,体现成本管理的先进水平。
 五、计价拨款集体决策制
对项目层次而言,计价拨款可以说是控制成本的最后一道关口。以往有的项目亏损、成本失控,很重要的一个原因就是多计多拨造成的。在这个环节上,必须重点把握集体二字,不论是计价还是拨款,都不能一人说了算。验工计价必须由项目部主管牵头,组织施技、质检、计财、物资等部门人员,核实完成的实物工作量,依据确定的目标责任成本和工序承包单价,计算工程价款。在拨付工程款时,应按照规定留足质量保证金,集体研究,按时足额拨付。做到验工看现场,计价看验工,多方共签认,拨款集体定,留足质保金,出了问题追责任。同时,项目部应按月、按季向企业主管部门报送计价和拨款报表,以便企业能够随时掌握施工进度和工程价款的使用情况,防止成本失控。
 六、成本控制动态考核制
对项目的成本控制,有的往往习惯于秋后算帐,对项目在实施过程中是否突破目标责任成本,节超如何,哪些环节需要进一步改进和完善等,心中无数。一方面,必须坚持在实施过程中开展经常性的经济活动分析,如单位(单项)工程成本分析,工费、料费、机械费等单项费用分析等,找出存在问题和成本节超的原因,制定并采取切实可行的改进措施。另一方面,各个层次应坚持逐级对下实施阶段性的成本考核制度,按照分解的责任成本目标,与工程进度挂钩,进行节点考核和奖惩,使项目成本始终处于受控状态。
 七、项目完工清算决算制
在加强项目成本过程控制的同时,抓好对每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算,也是把住项目成本的重要一环。不论是内部还是外部施工队伍,即便是完成一座涵洞、一块挡墙,都要做到完工一项抓紧清算一项,不留尾巴和后患。这样,既能使经济纠纷和风险在施工过程中得到化解,又可减少竣工决算的难度。当整个项目完工后,应按合同要求,及时组织有关人员搞好竣工决算,核实项目发生的实际成本,分析目标责任成本的执行情况。撤消银行户头,堵塞成本流失的漏洞,提高项目综合经济效益。
八、预算财会人员委派制
项目上的预算和财会人员,是收入和支出的两个具体执行者。为了防止有的项目特别是一些大的或远离企业本部的项目在收支上违反国家政策和企业规定,擅自加大成本支出,必须采取由企业层次派遣预算和财会人员的方式,将那些政治素质好、责任心强、业务水平高的人员选派到项目上,使其报酬与项目部脱钩,让他们切实承担起成本卫士的职责,强化对项目的经济监控力度。
九、成本节超“一票否决制”
项目所有生产要素的运行,都与项目的成本息息相关,抓住了成本管理这个中心,就是抓住了项目管理的牛鼻子。因此,要把工期、质量、安全、文明施工等纳入成本管理的范畴,与其密切结合起来,建立科学有效的成本管理机制。对突破目标成本控制指标的项目部及其主要领导、直接施工单位和个人等,在评先评优、职务提升、收入分配等方面,坚持成本一票否决制度,牢固树立成本第一的管理理念。
十、变更索赔奖励分成制
搞好变更索赔和成本控制都是为了一个目的——企业效益。因此,我们加强项目的成本控制,更不能忽视变更索赔。必须强化索赔意识,从施工一开始,就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等,找准索赔的切入点,抓住机会,及时编制索赔资料,据理力争,把索赔工作贯穿于施工的全过程,提高索赔效果。对在索赔中为企业获取较好效益的有功人员,应给予重奖或按索赔额的一定比例分成,让其他人员看了眼红、心服,形成有利于发挥索赔人员聪明才智和积极性的良好环境和氛围。加快建立和完善企业索赔师制度,培养和造就一大批索赔师队伍,以适应市场竞争的要求,增强企业搏击风险的能力
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 发表于2018-10-09  | 只看该作者      

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