2018年1月10日 早读 《房地产成本管理的三个阶段及趋势》 1、成本核算阶段---关注造价、强调算得快、算得准 国内大部分的成本管理人员都源自于造价领域,主要进行目标成本的测算、过程变更签证的算量核价,结算过程中的成本核算工作,纯粹是以管控工程量,单价为主; 此阶段 主要受限于图纸多变,错漏碰缺多,现场签证变更多,合同结算扯皮多等问题 在审量、核价工作中耗费巨大的精力。本阶段属于事后控制。 2、成本控制阶段 ---关注目标成本,强调目标成本控得住 成本控制阶段的核心在于构建基于合约规划的目标成本控制体系,强调实际成本管理过程中对动态成本进行实时纠偏,通过目标成本管控,合约规划管控,动态成本回顾,成本月报体系等手段,保证目标成本不被突破。 目标成本及时明确,合约规划提前明确,合约规划指导招标,基于业务管理合约规划余量 这几个基本要点,在项目推进过程中通过动态成本的回顾机制,找出成本异常的原因,修正目标并落实整改,尽量找到成本超支的原因并防微杜渐,保证目标成本可以真正落地。 这种控制 属于事中控制。 3、成本策划阶段---关注收益,强调成本结构的不均衡分布 成本策划基于价值工程的概念,强调投入产出比,要求成本管控时间尽可能的前置。必须考虑客户视角的成本投放价值体现,不再是简单地基于即定的方案和实际施工情况 来算量核价。 首先必须保证收益最大化,其次在成本总额有限的情况下,优先保障客户关注度高的那部分成本投放 。 |
借用 严总的三句话 1、成本核算阶段 是算出多少,就用多少 2、成本控制阶段 是给你多少,用多少 3、成本策划阶段 是卖多少,就用多少 |
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成本管理的趋势 1、进入“三全”成本管理阶段(全成本管理、全员成本管理、全过程成本管理) 全成本管理 意味着不再只是局限在建安成本方面,而应该站在项目视角,甚至公司视角 ,考虑整个项目的开发成本,还应考虑营销成本,管理费用,财务费用的管理,将以前单一成本工程视角的成本管理上升到企业层面的“全成本管理”。 “全员成本管理”意味着成本管理的权责范围的进一步延伸,所以要求成本部与其他部门如设计部、营销部、财务部进行充分的沟通协作 “全过程成本” 须覆盖项目开发全生命周期,不再局限于施工环节,真正从项目拿地、设计方案确定、项目销售定价、竣备交房、客户服务等环节 来整体统筹成本管理 2、走向“先策后控”的成本耦合管理时代 “先策后控”就是强调设计阶段的成本策划以及设计阶段之后的成本控制, 成本策划 重点解决 目标成本的合理性问题,重点保障项目成本,单体成本的收益最大化,强调 好钢用在刀刃上。 |
每一阶段都需要高端的专业人才啊 基于本文的思考延伸: 如何做到三全成本? 全成本管理在地产投资阶段,成本管控的注重点在哪?在方案阶段?在施工阶段? 如何推行全员成本管理?设计部 、营销部、财务部如何界定相应的成本管理责任? 全过程成本 项目开发的每个过程 成本人员应该如何拆分规范动作 ? 期待各位前辈 朋友 可以一起讨论一下 感谢! |
全成本管理的不同理解 不同的阶段的成本控制要点参考 学习!
全成本管理: 参考<成本控制要点应用指南> 对于地产项目管理运营的每个不同阶段,成本有不同的控制点,本书从 控制什么what?怎么控制how?谁来控制who? 三个角度来剖析,此书为**企业总结公司历史经验,按权重筛选出来的,当然不可能涵盖所有的成本控制内容,所以期待更多的朋友可以一起讨论分析立项成本控制要点 a新征地项目(征地费用:少交或晚交 拆迁安置费费 大市政费用 规划条件 满足公司利益最大化、合理提高容积率,降低土地成本) b买断项目 c合作开发项目 合作方式 分成比例 交房标准 付款时间及总额
规划环节成本控制要点 规划环节的成本控制所占权重最大, 设计部主导
A规划方案 (可行性规划设计 市场信息搜集和分析 市政状况信息分析 规划要点确立 可行性研究设计任务书 可行性设计变更; ,方案评审,设计成本) 报批设计 扩初设计 桩基设计 施工图设计 装修设计 功能设计(小区建筑物功能的经济评估 市政配套方案 环境方案设计 智能化设计 ) 设计变更 材料设备采购 (选型 方案确定 采购)
招投标环节成本控制要点(投标单位的选择 招投标文件 评标和定标 )
施工环节成本控制要点( A设计变更环节 变更的评估 变更的审核与签认 变更的审批 B 施工现场签证 签证的必要性 签证的时限 签证的工程量 签证的审批 签证的反馈 C审图 扩初图会审 施工图会审 分项 分部图会审 各专业技术图纸会审 D总分包配合费 分包方式 分包内容 分包的责任界定 E材料供应 选型 材料供应方式 材料计划 预留时间 G工程款支付 付款进度 工程进度 付款的审批 )
材料及设备采购环节成本控制要点(材料进场计划 材料的性能价格比 材料款支付 材料验收 材料保管与保修 )
销售环节成本控制要点(营销方案 现场费用 媒体选择 样板房装修 销售回款 销售补充条款及承诺 客户交房 其他 )
工程预决算环节成本控制要点(A乙方预算 预算内容审查 先由造价比例大的项目看 地面 墙面 部分家具 缩小及调整面积 注意报价的拆分 施工方法 报价及招标方法不同会影响成本的问题 B钢筋用量的核实 C价差的调整 材料价差 人工价差 费用价差 D洽商 变更的费用控制 图纸审核 因市场因素对图纸的修改 现场签证 E违约与索赔 工期 质量 配合管理 停工窝工)
期间费用的成本控制要点(财务费用 人工费用 行政管理费用 )
物业管理成本控制要点(委托物业管理 资产委托经营 物业亏损及补贴 )
房地产全成本概念和范围
地产项目的成本可以理解为以建造商品房为目的,从购买土地、前期策划、设计、施工到竣工入伙为止的房地产开发全过程所支付的相关费用的总和。
项目的开发成本基本可以分为六大部分:
1、土地成本;2、工程成本;3、营销成本;4、管理成本;5、财务成本。
工程成本是我们在项目开发过程中进行成本管理的重点。
工程成本绝大部分是由设计决定的,那么我们如何管控设计呢?谁来管控?
中海总结的关于设计费用的管理心得:
对于设计费用,主要从以下几方面进行控制:(1)无论是规划设计还是一般的装修设计,均采取多单位、多轮
次招标,以争取最佳的性价比;(2)严格控制设计质量,在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数,防止因设计自身失误原因导致成本增加,设计费用的审核、支付亦与之挂钩;(3)在满足设计质量的前提下,限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容;(4)在满足建筑效果的前提下,控制装饰用料和建筑材料封样对工
程造价的影响。(5)对设计费用进行限额控制。
控制设计的意义:
一方面,合约及项目应积极配合参与结构选型设计、基础设计等的评估,参与材料、设备的经济性评价,尽可能为
设计提供全面客观的经济性建议;另一方面,设计部门自身应以项目定位为原则,在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计(结构含钢量、砼量、墙积比、窗地比、墙地比、可售比、层高等),注重进行设计成果性价比分析,着重抓好事前的设计修改、多选样、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪费。
房地产项目成本管理的主要过程在于初步设计阶段、采购分包阶段、项目建造施工阶段、竣工结算阶段。
成本管理最有效是在初步设计阶段,项目成本确定比重最大的发生在招标阶段,成本管理最复杂、变更工作量最大
的发生在项目施工阶段,竣工结算阶段则是确定项目最后收入和成本的阶段。
在设计阶段成本管控 实操如何下手?
初步设计阶段的成本管控 :多设计方案经济性比较(初步设计阶段常常会做哪些设计方案的经济性比较呢?) 推行限额设计 (1.1、结构设计 严格把控各项结构材料指标含量,在设计任务书中应列入各主项指标限量;对于地下室结构设计,除重点控制钢筋、砼用量指标外,还应该尽可能地降低地下室顶板覆土的厚度,顶板覆土以1米左右为宜。1.2、外立面门窗设计 严格控制开窗面积;注意控制“窗积比”非别墅类之地上物业的窗积比(外立面门窗面积与所在楼层面积之比)控制在0.30以内,以0.25-0.28为宜。1.3、外立面装饰设计 注意控制“墙积比”。(外墙面积与地上建筑面积之比),对于非别墅项目,其合理的墙积比(外墙面积与地上建筑面积之比),应控制在1.2左右,不宜超过1.5; 1.4、公共部位装饰设计 带电梯物业,其消防楼梯禁止满铺地砖;楼梯扶手应以简单的钢质材料为主,不得使用木质装饰性扶手。 电梯厅装修: 地砖、墙砖 1.5、电梯选型: 在电梯装饰标准上,高档项目,层门可以选用发纹不锈钢材质,宜选用小门套。中档及以下档次项目,层门只准选用喷漆钢板材质。电梯附加功能上,实用性不强、使用频率不高的功能不宜选配。运行速度上,要求实事求是,不得故意选用更高速度等级的梯型 1.6、安防功能和其他附加功能 1.7、室外工程设计 重点关注园林设计 软硬景比例)
开展限额设计,有效控制造价
采用合同措施,有效控制造价
(一)前期工程
一般水平,按建筑面积计算,单方造价在20-50元/m2。这项费用,与设计环节无关。它与项目占地面积大小有关,与总建筑面积的关联不大。场地的现状,直接决定它的成本水平。
控制点1. 场地土方工程(地下室土方开挖工程影响因素:地下室的层高 、埋深、地下室的层数、半地下室 、场地竖向标高优化等等)
控制点2. 临时围墙工程临时围墙设计的标准化;注意临时围墙的经济性(简单的钢质隔板围挡、常规的砖砌围墙、铜质广告围挡等等 多方案的比选 )
(二)基础工程
桩基工程的造价较为刚性,以总建筑面积为单位计算,目前的造价水平是80-120元/m2,以建筑物基底计算,其造价为600-800元/m2;非桩基工程数字不规律。
控制点1. 地基处理工程这项费用完全与场地的地质条件有关,运气不好的将付出大笔金钱,运气好的话支出很少,甚至不发生费用。相对来说,换土之后如果能利用天然地基,是相当节省的,但是,这种方案具有明显的地区特征,不是每个城市都可以效仿。
控制点2. 桩基础工程影响桩基础造价的因素有桩的类型与桩长,土质不好的情况下还会采用摩擦桩,在某些情况下,抗拨桩可以用锚杆来代替,经济性显著。 桩基础设计时强调优化意识,尽管造价较为刚性,但若不加以控制,付出几倍的代价也会有可能。桩基础施工时强调对于桩基数量、打桩顺序及桩长记录的控制与管理,尤其是桩长记录,不能仅依靠监理去验收。
(三)地下室
地下室工程的造价,一般是2,200-3,000元/m2。目前有不少地区的地下室造价已经达到4,000的水平。
影响地下室造价的因素有:
1、地下室面积。单个地下室的面积越小,整体造价水平就越高,因为它分摊了四周的墙体,地下室底板;所以多栋高层建筑,其下面的地下室如果是连成一片的话,相对来说,就很经济;同样一层地下室的造价水平要高于两层地下室。
2、地下室层数。一般来说,地下室的层数多一些,比如2-3层,其经济性会比1层要好,但地下室若太深,基坑费用加大,将会增加地下室的单方造价,同时,施工周期也较长,基坑安全风险也将大增。
3、结构设计的经济性。具体地体现上钢筋和砼的用量指标上,这一点极其关键,是地下室建造成本控制的核心!目前的水平是钢筋140-200kg/m2,甚至更多;砼是1.0m3/m2以上,影响砼用量的是底板厚度,有500mm厚的,也有1000mm厚的。跟层数也有关系,层数多,摊销下来的指标就很低。
4、 基坑支护: 地下室层高 与周边地势的高差,形成基坑支护工程 ,基坑支护方式的选择也是多种多样, 这都是基于地下室的深度 以及现场情况考虑; 如何进行多方案的基坑支护比选 ,在实际过程中有不少操作案例,有采用挂网喷浆、也有采用锚索、土钉、也有采用 止水帷幕 +钢腰梁 等等 安全经济性的对比分析特别重要!!
5、地下室的装修标准(地下室车库地面 墙面及天棚的装修标准 因项目定位而异,各有不同)
6、防水工程(底板、侧面及顶面防水 )
7、顶板覆土(覆土厚度 建议控制在800mm左右,对于采用绿化的地下室顶板,大型乔木处可采用局部堆坡造型进行处理)
8、土方工程(地下室的深度 是否自然放坡 半地下室等)
9、人防工程 (人防等级 物资库与掩蔽所的占比,是否缴纳异地费等)
2018-1-18
《成本制胜》 走向策划与控制的耦合管理时代
建议基于客户需求的产品分级体系
分析土地属性,圈定主打产品 (土地属性:位置、地段、技术指标、土地现状、周边环境、市政配套、周边楼盘情况、土地出让条件等)
根据产品特征,锁定目标客户(分析消费者的核心诉求 面积 户型 配套及购买力 重点客户 进一步分析重点客户的关注点及项目价值点 客户的分布 重点客户 客户背景调查 置业动机 客户关注价值点 社区内部配套)
根据客户关注点决定成本投放
善用规划指标货值最大化
根据客户定位确定产品配置(敏感性成本: 园林景观,安防智能,设备性能,住宅建筑质量、住宅结构、小区环保及舒适功能,小区配套) 产品模块 与部品部件配置(墙地面、入户门、铝合金门窗、阳台栏杆等)
成本投放的二次不均衡分布
结构性成本(严控)在保障结构性安全的前提下严控 七大结构性指标 标准层钢筋含量,标准层砼含量,窗地比,地下室层高,地下车位平均面积,地下室钢筋含量,硬景面积比例 (桩基、基础、柱梁、板墙)
敏感性成本(重点投入)园林景观环境,门窗工程,外立面装修,大堂精精修,智能化工程,公共部位精装修
功能性成本(合理使用) 基本功能:实现项目必不可少的功能 , 附加功能:基本功能之外的其他功能
景观成本的二次不均衡分布
针对景观成本按软、硬景、水景的比例进行合理筹划,完成第一次景观成本的不均衡分布,这个软硬景的比例可以基于历史项目的经验,也可基于对于竞品楼盘的分析
其次对于软硬景的下一级成本进一步细分,如软景可以细分为 大乔、小乔、灌木、小灌、草坪 根据历史最优经验或者标杆企业的项目数据进行确定各自占比
按照小区的不同区位和产品建筑的不同部位,对景观成本进行合理的分布,进一步明确植被的间距、密度等
常见的“五重园林”----草皮、长叶植被(小灌)、球状灌木、大灌木、乔木
“堆坡造景方式” 在高容积率地块内大幅度提高了社区的绿化率,形成高低错落有致的立体景观,有效提升社区的档次和居住舒适度。
2018-1-19
《成本制胜》 三大成本管理模式比较
核算型(做多少算多少) 核算型企业的“动态成本”是基于已发生的成本进行计算,体现的是已发生、已拆分的合同金额,对于“待发生”成本项的管理还处于缺位状态,事后的管控模式,缺少事前管控。
控制型(给多少用多少) 基于目标成本进行管理 强调控得住 构建基于合约规划的目标成本管控体系, 强调实际过程中对于动态成本进行实时纠偏,通过目标成本管控,合约规划管控,动态成本回顾,成本月报体系等手段,保证目标成本不被突破。
基本目标成本 如何做好合约规划 ?需要考虑哪些因素 ?项目的标段划分?工作范围? 材料的供应方式 涉及到同一成本科目 下合约规划的拆分 。 合约规划谁来编制? 何时编制 ?合约规划如何指导合同的签订 和执行? 明确合约签订的时间 主体 合同金额 付款时间 付款方式 进行形成支付计划
策划型(收多少做多少)主要发力于项目开发的前期 ,强调目标成本的前置管控,成本控制点前置,带来的收益就越大。相应对公司成本管控的精细化要求也就越高。 项目利润的规划区 项目可行性研究和投资决策 产品定位、概念设计 限额设计
项目利润的实现区 扩初设计 施工图设计 工程预结算 过程中变更预警 项目后评优 目标成本确定 合约规划 施工图预算 重大招采定标 定期的动态成本分析报告
三种成本管控思路的对比分析
2018-1-24
目标成本的形成
形成的两大原则
营销、设计 、成本等多部门协同与融合 明确各专业条线之间的分工,是高效、准确编制目标成本的前提。
营销 负责市场调研,户配建议,可售面积参数,市场需求调研,客户群体细分,市场容量调查,售价的测算数据;(明确到底需要什么样的产品来满足对应的客户,其次 营销与成本要基于客户关注价值点达成一致,也就是识别客户的敏感点 由高到低排列 指导成本投放 ;最后,设计与成本要基于客户需要及客户敏感点,在限额设计方面达成一致)
设计 提供规划指标数据,建筑风格,总平设计
成本管理部 测算开发成本
财务管理部 根据收支数据 提供相关利润、收益率测算 数据 明确分工是为了确保专业的人做专业的事情,在分工基础上的协同,是三全成本高效落地的保证。
形成设计牵头,营销主导,成本监督的管理机制,实现三个部门的有机联动 ,从源头保证目标成本制定的客观、准确和合理性。
您认为这里的多部门是否有缺漏? 每个部门的职责,是否合理或者需要补充哪些工作?
明确编制依据,形成成果指标,确定决策模型 必须确定目标成本的编制依据和标准,以统一规范一线人员对于目标成本的编制工作,针对编制依据,具体需明确四大内容,产品经济性、相关成果及成果反对票、决策模式和参与部门。
以项目产品组合为例,其成果是“最盈利的产品组合”,评审的成果指标是“盈利能力对比表”,参与部门是“设计 成本营销” ,时间是在“概念规划初期”
细化固化 成果指标有三大作用 有利于新项目借鉴与复制 固化的指标不是科目单方,而是更为基础的面积比、户数等指标 有利于多部门语言统一 明确关键的规划指标信息 有利于编制准确的阶段性目标成本
《每日晨读》期待与各位地产成本管理同行者一起分享学习,坚信每天进步一点点,奋斗路上"我们"从来不是一个人,相信有"您"的相伴,有“您”的分享,成长路上必定是更加精彩。始终坚信,不断的分享,您的成长,就是前进的源源动力!每天在这里(625550440)等您,《每日晨读》期待更多喜爱读书的朋友一起加入,一起学习成长。
湖南 随州 | 工程造价
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