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[分享]【每日一读】成本制胜

发表于2018-01-11    1043人浏览    13人跟帖    筑龙币+50  复制链接  只看楼主

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tanzhi28

标签: 成本控制

 

    201819</?xml:namespace></?xml:namespace>

《成本制胜》序 

  1、成本管控三阶段 核算成本管理,以合约规划为事前控制的目标成本管控; 以成本策划与成本控制耦合的管理新理念   

 2、后调控时代,表现出三大特殊: 从收益视角审视目标成本的调整与追加 ;以全成本视角进行全局管控  以客户视角优化成本投放   

 3、何为全成本视角: 意思在于,我们不能一味强调建筑成本最低,更要关注和考量后期的服务成本,使用成本和维修成本等,他们的总和才是全成本的概念  

 4、成本优化,成本不均衡分布,这种不均衡的导向,就是以客户需要为出发点,将更多的成本投向客户关注尤其是客户有明显偏好的地方  这样才能实现成本价值最大化 。比如 华润的出 将成本投放到客户看得见的地方  四明成本 “明电梯、明大堂、明走廊、明办公室”

 

供应链的竞争  就是未来房企竞争

企业有什么样的供应商,供应商的结构如何以及供应链整体竞争力如何,将直接决定企业成本管理的好坏。  各自供应商的数量、资质、结构和合作深度的整体竞争

设计阶段的前置管控:概念设计阶段强调 货值最大化,成本管控主要通过对四大设计方案---产品组合方案、路网布置方案、停车布置方案、场地标高方案的管控审批来落地;  在方案阶段,则强调于指标进行限额设计,具体会针对建筑方案、安装方案、结构方案、精装修方案、地下室方案、景观方案、建筑节能方案等形成标准化的管控; 在扩初阶段,则关注客户体验,企业成本管理尽可能的站在客户视角云做好成本的不均衡分布(敏感性成本投入)

第一部分  成本管理新趋势 

1、地产成本管控三阶段:核算、控制、策划;

2、成本策划不均衡策略: 项目策划与产品策划,成本投放的二次不均衡分布);

3、三大成本管理模式的比较(核算型:强调成本算得快、算得准; 控制型:基于目标成本进行管理、强调控得住 策划型:强调前置管控的管理思路,先策后控)   

第二部分 五大加速站 

1、目标成本;

2、合约规划 

3、采招管理; 

4、合同管理  

5、动态成本

第三部分 两大加油库  (供应商资源库、成本数据库  

第四部分、成本保障篇  

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 2018110 早读     

 

《房地产成本管理的三个阶段及趋势》 

 

1、成本核算阶段---关注造价、强调算得快、算得准    国内大部分的成本管理人员都源自于造价领域,主要进行目标成本的测算、过程变更签证的算量核价,结算过程中的成本核算工作,纯粹是以管控工程量,单价为主;  此阶段 主要受限于图纸多变,错漏碰缺多,现场签证变更多,合同结算扯皮多等问题 在审量、核价工作中耗费巨大的精力。本阶段属于事后控制。  

 

2成本控制阶段 ---关注目标成本,强调目标成本控得住   成本控制阶段的核心在于构建基于合约规划的目标成本控制体系,强调实际成本管理过程中对动态成本进行实时纠偏,通过目标成本管控,合约规划管控,动态成本回顾,成本月报体系等手段,保证目标成本不被突破。  目标成本及时明确,合约规划提前明确,合约规划指导招标,基于业务管理合约规划余量 这几个基本要点,在项目推进过程中通过动态成本的回顾机制,找出成本异常的原因,修正目标并落实整改,尽量找到成本超支的原因并防微杜渐,保证目标成本可以真正落地。   这种控制 属于事中控制。

 

    3、成本策划阶段---关注收益,强调成本结构的不均衡分布    成本策划基于价值工程的概念,强调投入产出比,要求成本管控时间尽可能的前置。必须考虑客户视角的成本投放价值体现,不再是简单地基于即定的方案和实际施工情况 来算量核价。  首先必须保证收益最大化,其次在成本总额有限的情况下,优先保障客户关注度高的那部分成本投放 

 
 

 

 

借用 严总的三句话  1、成本核算阶段  是算出多少,就用多少   2、成本控制阶段  是给你多少,用多少   3、成本策划阶段  是卖多少,就用多少 

 
 

 

 
 

成本管理的趋势     1、进入“三全”成本管理阶段(全成本管理、全员成本管理、全过程成本管理)  全成本管理 意味着不再只是局限在建安成本方面,而应该站在项目视角,甚至公司视角 ,考虑整个项目的开发成本,还应考虑营销成本,管理费用,财务费用的管理,将以前单一成本工程视角的成本管理上升到企业层面的“全成本管理”。     “全员成本管理”意味着成本管理的权责范围的进一步延伸,所以要求成本部与其他部门如设计部、营销部、财务部进行充分的沟通协作    “全过程成本”  须覆盖项目开发全生命周期,不再局限于施工环节,真正从项目拿地、设计方案确定、项目销售定价、竣备交房、客户服务等环节 来整体统筹成本管理        2、走向“先策后控”的成本耦合管理时代      “先策后控”就是强调设计阶段的成本策划以及设计阶段之后的成本控制,  成本策划 重点解决 目标成本的合理性问题,重点保障项目成本,单体成本的收益最大化,强调 好钢用在刀刃上。

 
 

每一阶段都需要高端的专业人才啊     

 

基于本文的思考延伸:  如何做到三全成本? 全成本管理在地产投资阶段,成本管控的注重点在哪?在方案阶段?在施工阶段?   如何推行全员成本管理?设计部 、营销部、财务部如何界定相应的成本管理责任?   全过程成本 项目开发的每个过程  成本人员应该如何拆分规范动作 ?  期待各位前辈 朋友  可以一起讨论一下  感谢!

 

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  对于

成本管理的不同理解  不同的阶段的成本控制要点参考 学习!

 全成本管理:  参考<成本控制要点应用指南>   对于地产项目管理运营的每个不同阶段,成本有不同的控制点,本书从 控制什么what?怎么控制how?谁来控制who? 三个角度来剖析,此书为**企业总结公司历史经验,按权重筛选出来的,当然不可能涵盖所有的成本控制内容,所以期待更多的朋友可以一起讨论分析
  1. 立项成本控制要点  a新征地项目(征地费用:少交或晚交  拆迁安置费费 大市政费用  规划条件 满足公司利益最大化、合理提高容积率,降低土地成本)  b买断项目  c合作开发项目  合作方式  分成比例   交房标准 付款时间及总额

  2. 规划环节成本控制要点   规划环节的成本控制所占权重最大, 设计部主导

    A规划方案 (可行性规划设计  市场信息搜集和分析 市政状况信息分析  规划要点确立  可行性研究设计任务书   可行性设计变更;  ,方案评审,设计成本)  报批设计   扩初设计    桩基设计     施工图设计   装修设计  功能设计(小区建筑物功能的经济评估  市政配套方案   环境方案设计   智能化设计  )  设计变更 材料设备采购 (选型  方案确定   采购)

  3. 招投标环节成本控制要点(投标单位的选择   招投标文件 评标和定标 )

  4. 施工环节成本控制要点( A设计变更环节 变更的评估 变更的审核与签认  变更的审批  B 施工现场签证  签证的必要性  签证的时限  签证的工程量   签证的审批  签证的反馈  C审图  扩初图会审  施工图会审    分项 分部图会审  各专业技术图纸会审   D总分包配合费  分包方式  分包内容   分包的责任界定  E材料供应  选型  材料供应方式   材料计划   预留时间 G工程款支付  付款进度 工程进度  付款的审批 )

  5. 材料及设备采购环节成本控制要点(材料进场计划   材料的性能价格比  材料款支付  材料验收  材料保管与保修 )

  6. 销售环节成本控制要点(营销方案   现场费用  媒体选择  样板房装修   销售回款   销售补充条款及承诺   客户交房   其他 )

  7. 工程预决算环节成本控制要点(A乙方预算  预算内容审查   先由造价比例大的项目看  地面 墙面 部分家具  缩小及调整面积  注意报价的拆分  施工方法  报价及招标方法不同会影响成本的问题  B钢筋用量的核实  C价差的调整 材料价差 人工价差  费用价差 D洽商 变更的费用控制    图纸审核  因市场因素对图纸的修改  现场签证 E违约与索赔  工期 质量  配合管理   停工窝工)

  8. 期间费用的成本控制要点(财务费用   人工费用  行政管理费用 )

  9. 物业管理成本控制要点(委托物业管理   资产委托经营   物业亏损及补贴 )

     

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房地产全成本概念和范围  

     地产项目的成本可以理解为以建造商品房为目的,从购买土地、前期策划、设计、施工到竣工入伙为止的房地产开发全过程所支付的相关费用的总和。

  项目的开发成本基本可以分为六大部分:

    1、土地成本;2、工程成本;3、营销成本;4、管理成本;5、财务成本。

  工程成本是我们在项目开发过程中进行成本管理的重点。

   工程成本绝大部分是由设计决定的,那么我们如何管控设计呢?谁来管控?

  中海总结的关于设计费用的管理心得:

对于设计费用,主要从以下几方面进行控制:(1)无论是规划设计还是一般的装修设计,均采取多单位、多轮

次招标,以争取最佳的性价比;(2)严格控制设计质量,在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数,防止因设计自身失误原因导致成本增加,设计费用的审核、支付亦与之挂钩;(3)在满足设计质量的前提下,限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容;(4)在满足建筑效果的前提下,控制装饰用料和建筑材料封样对工

程造价的影响。(5)对设计费用进行限额控制。

 控制设计的意义:

    一方面,合约及项目应积极配合参与结构选型设计基础设计等的评估,参与材料、设备的经济性评价,尽可能为

设计提供全面客观的经济性建议;另一方面,设计部门自身应以项目定位为原则,在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计(结构含钢量、砼量、墙积比、窗地比、墙地比、可售比、层高等),注重进行设计成果性价比分析,着重抓好事前的设计修改、多选样、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪费。


房地产项目成本管理的主要过程在于初步设计阶段采购分包阶段项目建造施工阶段竣工结算阶段


    成本管理最有效是在初步设计阶段,项目成本确定比重最大的发生在招标阶段,成本管理最复杂、变更工作量最大

的发生在项目施工阶段,竣工结算阶段则是确定项目最后收入和成本的阶段。

在设计阶段成本管控  实操如何下手?

    初步设计阶段的成本管控  :多设计方案经济性比较(初步设计阶段常常会做哪些设计方案的经济性比较呢?)   推行限额设计 (1.1、结构设计  严格把控各项结构材料指标含量,在设计任务书中应列入各主项指标限量;对于地下室结构设计,除重点控制钢筋、砼用量指标外,还应该尽可能地降低地下室顶板覆土的厚度,顶板覆土以1米左右为宜。1.2、外立面门窗设计  严格控制开窗面积;注意控制“窗积比”非别墅类之地上物业的窗积比(外立面门窗面积与所在楼层面积之比)控制在0.30以内,以0.25-0.28为宜。1.3、外立面装饰设计  注意控制“墙积比”。(外墙面积与地上建筑面积之比),对于非别墅项目,其合理的墙积比(外墙面积与地上建筑面积之比),应控制在1.2左右,不宜超过1.5;  1.4、公共部位装饰设计    带电梯物业,其消防楼梯禁止满铺地砖;楼梯扶手应以简单的钢质材料为主,不得使用木质装饰性扶手。 电梯厅装修: 地砖、墙砖    1.5、电梯选型:   在电梯装饰标准上,高档项目,层门可以选用发纹不锈钢材质,宜选用小门套。中档及以下档次项目,层门只准选用喷漆钢板材质。电梯附加功能上,实用性不强、使用频率不高的功能不宜选配。运行速度上,要求实事求是,不得故意选用更高速度等级的梯型  1.6、安防功能和其他附加功能   1.7、室外工程设计 重点关注园林设计  软硬景比例

   开展限额设计,有效控制造价

   采用合同措施,有效控制造价

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(一)前期工程

    一般水平,按建筑面积计算,单方造价在20-50元/m2。这项费用,与设计环节无关。它与项目占地面积大小有关,与总建筑面积的关联不大。场地的现状,直接决定它的成本水平。

   控制点1. 场地土方工程(地下室土方开挖工程影响因素:地下室的层高 、埋深、地下室的层数、半地下室 、场地竖向标高优化等等)

   控制点2. 临时围墙工程临时围墙设计的标准化;注意临时围墙的经济性(简单的钢质隔板围挡、常规的砖砌围墙、铜质广告围挡等等   多方案的比选  )


(二)基础工程

     桩基工程的造价较为刚性,以总建筑面积为单位计算,目前的造价水平是80-120元/m2,以建筑物基底计算,其造价为600-800元/m2;非桩基工程数字不规律。

     控制点1. 地基处理工程这项费用完全与场地的地质条件有关,运气不好的将付出大笔金钱,运气好的话支出很少,甚至不发生费用。相对来说,换土之后如果能利用天然地基,是相当节省的,但是,这种方案具有明显的地区特征,不是每个城市都可以效仿。

   控制点2. 桩基础工程影响桩基础造价的因素有桩的类型与桩长,土质不好的情况下还会采用摩擦桩,在某些情况下,抗拨桩可以用锚杆来代替,经济性显著。 桩基础设计时强调优化意识,尽管造价较为刚性,但若不加以控制,付出几倍的代价也会有可能。桩基础施工时强调对于桩基数量打桩顺序桩长记录的控制与管理,尤其是桩长记录,不能仅依靠监理去验收。

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(三)地下室

    地下室工程的造价,一般是2,200-3,000元/m2。目前有不少地区的地下室造价已经达到4,000的水平。

  影响地下室造价的因素有:

    1、地下室面积。单个地下室的面积越小,整体造价水平就越高,因为它分摊了四周的墙体,地下室底板;所以多栋高层建筑,其下面的地下室如果是连成一片的话,相对来说,就很经济;同样一层地下室的造价水平要高于两层地下室。

   2、地下室层数。一般来说,地下室的层数多一些,比如2-3层,其经济性会比1层要好,但地下室若太深,基坑费用加大,将会增加地下室的单方造价,同时,施工周期也较长,基坑安全风险也将大增。

   3、结构设计的经济性。具体地体现上钢筋和砼的用量指标上,这一点极其关键,是地下室建造成本控制的核心!目前的水平是钢筋140-200kg/m2,甚至更多;砼是1.0m3/m2以上,影响砼用量的是底板厚度,有500mm厚的,也有1000mm厚的。跟层数也有关系,层数多,摊销下来的指标就很低。

  4、 基坑支护:  地下室层高 与周边地势的高差,形成基坑支护工程 ,基坑支护方式的选择也是多种多样, 这都是基于地下室的深度 以及现场情况考虑;  如何进行多方案的基坑支护比选 ,在实际过程中有不少操作案例,有采用挂网喷浆、也有采用锚索、土钉、也有采用 止水帷幕  +钢腰梁 等等   安全经济性的对比分析特别重要!!

  5、地下室的装修标准(地下室车库地面  墙面及天棚的装修标准 因项目定位而异,各有不同)

  6、防水工程(底板、侧面及顶面防水 )

  7、顶板覆土(覆土厚度 建议控制在800mm左右,对于采用绿化的地下室顶板,大型乔木处可采用局部堆坡造型进行处理)

  8、土方工程(地下室的深度 是否自然放坡  半地下室等)

  9、人防工程    (人防等级  物资库与掩蔽所的占比,是否缴纳异地费等)

 

 当前离线   发表于2018-01-18  | 只看该作者      

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2018-1-18

《成本制胜》  走向策划与控制的耦合管理时代

 

   建议基于客户需求的产品分级体系

  1. 分析土地属性,圈定主打产品 (土地属性:位置、地段、技术指标、土地现状、周边环境、市政配套、周边楼盘情况、土地出让条件等)

  2. 根据产品特征,锁定目标客户(分析消费者的核心诉求 面积 户型 配套及购买力  重点客户  进一步分析重点客户的关注点及项目价值点  客户的分布  重点客户 客户背景调查  置业动机  客户关注价值点   社区内部配套)

  3. 根据客户关注点决定成本投放

  4. 善用规划指标货值最大化

  5. 根据客户定位确定产品配置(敏感性成本: 园林景观,安防智能,设备性能,住宅建筑质量、住宅结构、小区环保及舒适功能,小区配套) 产品模块 与部品部件配置(墙地面、入户门、铝合金门窗、阳台栏杆等)

 

 

成本投放的二次不均衡分布

  1. 结构性成本(严控)在保障结构性安全的前提下严控 七大结构性指标  标准层钢筋含量,标准层砼含量,窗地比,地下室层高,地下车位平均面积,地下室钢筋含量,硬景面积比例  (桩基、基础、柱梁、板墙)

  2. 敏感性成本(重点投入)园林景观环境,门窗工程,外立面装修,大堂精精修,智能化工程,公共部位精装修

  3. 功能性成本(合理使用) 基本功能:实现项目必不可少的功能 ,  附加功能:基本功能之外的其他功能

 

 

景观成本的二次不均衡分布

 

  1. 针对景观成本按软、硬景、水景的比例进行合理筹划,完成第一次景观成本的不均衡分布,这个软硬景的比例可以基于历史项目的经验,也可基于对于竞品楼盘的分析

  2. 其次对于软硬景的下一级成本进一步细分,如软景可以细分为 大乔、小乔、灌木、小灌、草坪 根据历史最优经验或者标杆企业的项目数据进行确定各自占比  

  3. 按照小区的不同区位和产品建筑的不同部位,对景观成本进行合理的分布,进一步明确植被的间距、密度等

    常见的“五重园林----草皮、长叶植被(小灌)、球状灌木、大灌木、乔木

          堆坡造景方式” 在高容积率地块内大幅度提高了社区的绿化率,形成高低错落有致的立体景观,有效提升社区的档次和居住舒适度。

 当前离线   发表于2018-01-19  | 只看该作者      

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2018-1-19

《成本制胜》  三大成本管理模式比较

  

  1. 核算型(做多少算多少)  核算型企业的“动态成本”是基于已发生的成本进行计算,体现的是已发生、已拆分的合同金额,对于“待发生”成本项的管理还处于缺位状态,事后的管控模式,缺少事前管控。

  2. 控制型(给多少用多少)  基于目标成本进行管理 强调控得住   构建基于合约规划的目标成本管控体系, 强调实际过程中对于动态成本进行实时纠偏,通过目标成本管控,合约规划管控,动态成本回顾,成本月报体系等手段,保证目标成本不被突破。

    基本目标成本 如何做好合约规划 ?需要考虑哪些因素 ?项目的标段划分?工作范围? 材料的供应方式 涉及到同一成本科目 下合约规划的拆分 。 合约规划谁来编制? 何时编制 ?合约规划如何指导合同的签订  和执行? 明确合约签订的时间 主体  合同金额  付款时间 付款方式  进行形成支付计划

  3. 策划型(收多少做多少)主要发力于项目开发的前期 ,强调目标成本的前置管控,成本控制点前置,带来的收益就越大。相应对公司成本管控的精细化要求也就越高。    项目利润的规划区   项目可行性研究和投资决策   产品定位、概念设计  限额设计

    项目利润的实现区  扩初设计  施工图设计   工程预结算  过程中变更预警 项目后评优  目标成本确定  合约规划  施工图预算  重大招采定标  定期的动态成本分析报告

 

三种成本管控思路的对比分析  

             

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 当前离线   发表于2018-01-23  | 只看该作者      筑龙币+10

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主辛苦了,谢谢楼主的分享。收藏学习了

 当前离线   发表于2018-01-24  | 只看该作者      

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2018-1-24

 目标成本的形成

形成的两大原则   

  1. 营销、设计 、成本等多部门协同与融合  明确各专业条线之间的分工,是高效、准确编制目标成本的前提。    

    营销 负责市场调研,户配建议,可售面积参数,市场需求调研,客户群体细分,市场容量调查,售价的测算数据;(明确到底需要什么样的产品来满足对应的客户,其次 营销与成本要基于客户关注价值点达成一致,也就是识别客户的敏感点 由高到低排列 指导成本投放 ;最后,设计与成本要基于客户需要及客户敏感点,在限额设计方面达成一致 

    设计  提供规划指标数据,建筑风格,总平设计    

    成本管理  测算开发成本  

    财务管理部 根据收支数据 提供相关利润、收益率测算 数据    明确分工是为了确保专业的人做专业的事情,在分工基础上的协同,是三全成本高效落地的保证。

    形成设计牵头,营销主导,成本监督的管理机制,实现三个部门的有机联动 ,从源头保证目标成本制定的客观、准确和合理性。

    您认为这里的多部门是否有缺漏? 每个部门的职责,是否合理或者需要补充哪些工作?

  2. 明确编制依据,形成成果指标,确定决策模型   必须确定目标成本的编制依据和标准,以统一规范一线人员对于目标成本的编制工作,针对编制依据,具体需明确四大内容,产品经济性、相关成果及成果反对票、决策模式和参与部门。

    以项目产品组合为例,其成果是“最盈利的产品组合”,评审的成果指标是“盈利能力对比表”,参与部门是“设计 成本营销” ,时间是在“概念规划初期”

细化固化 成果指标有三大作用  有利于新项目借鉴与复制 固化的指标不是科目单方,而是更为基础的面积比、户数等指标 有利于多部门语言统一 明确关键的规划指标信息 有利于编制准确的阶段性目标成本

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