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房地产项目尽职调查——造价成本人员必读
第一部分、尽职调查概述
1、什么是尽职调查尽职调查是新名词,最近十年逐渐传入中国。尽职调查(Diligence Investigation)又称谨慎性调查,一般是指投资人在与目标公司达成初步合作意向后,经协商一致,投资人对目标公司一切与本次投资有关的事项进行现场调查、资料分析的一系列活动。尽职调查是努力将交易信息从不对称到对称的过程(当然,也可能制造新的信息不对称),发现交易当中的缺陷、瑕疵、风险和负面信息以及它们对收购及预期投资收益的可能影响,避免交易陷阱,从而有效减少或最大限度消除由于信息不对称对交易双方所造成的风险。因此,尽职调查的结果对双方是否最终达成交易起着非常关键的作用,尽职调查是交易双方博弈的重要环节。尽职调查现在已经被广泛地运用在公司并购、股权转让、项目收购、资产重组、IPO、资产买卖及其他的重大经济活动当中。这些复杂的重大交易行为现在变得日益频繁,近期因汇率扭曲更是有大量跨国并购行为,目的是实现资产的优化配置。商品在流通中增值,资产在重组中升值。尽责调查技术含量高,需要很深厚的专业功底和行业阅历。
 2、尽责调查流程 公司的成长就是不断寻找投资机会的过程,企业也因此而发展和壮大。投资资金对市场极敏感,公司的投资部先在市场中发现“目标”和“猎物”。典型的尽职调查流程如下:第一步: 一旦决定出击,先确定初步交易方案及可行性分析,进行收益测算,完成项目可研报告和评审。第二步: 然后与目标公司接触,签订意向转让协议,允许尽职调查入场,安排半个月左右时间进行排他性调查。第三步: 一星期后尽职调查核心内容披露,分析影响测算因素。第四步: 再与目标公司商谈收购价格及交易结构,确定大方向。第五步: 商谈商务合同细节,如股权比例,付款方式及付款节奏等。第六步: 商务合同走流程通过,签订正式股权收购协议。
 3、如何做尽责调查 在收购前对目标公司进行调查,调查必须是全方位的,需要法律、财务、成本、税务方面的团队。它们之间互有交叉,也有重复性工作,其结果也能互证。领队的都是行家,尽职调查小组负责人一定要从宏观把握重点,做到胸有成竹,高屋建瓴,才能从容指挥团队成员或下属,否则负责人处于焦虑状态,下面的人乱作一团,无所适从。进行尽职调查是促使交易成功的前提条件,采集的信息和数据必须是完整的真实的准确的有效的,每一数字均有来历,工作严谨,不能主观臆断,不能自说自话。尽可能多地收集资料,并认真消化资料,履行核对、分析和询问的调查程序;对于需要但是无法取得的资料,不强求取得,但在报告中进行说明。
第二部分、成本人员如何做好尽责调查工程成本尽责调查范围包括了成本等相关因素。参与成本尽调的团队知识面一定要广而深,否则,无法胜任,或者说不能全面履行尽调之责。律师与财务团队不可能涉及这些内容,因为这些事项与工程成本的关联度更大些。
1、需要目标公司提供的资料清单工程成本的尽调团队从何入手呢?
先列出需要的资料清单:1.合同台帐:所有工程施工合同、材料设备供应合同、服务合同、专业分包合同。2.工程结算台帐:工程结算书、审定单和审价报告。3.合同付款台帐(包括建设工程其他费用)。4.施工过程中变更、签证、索赔等资料。5.项目总图(区分完工与未完工)及竣工图。6.规划许可证面积、竣工和备案的实测面积。7.土地拆迁、地下管线、市政配套、场地标高、土壤情况、地勘报告等资料。8.已完工程和在建工程进度表、开竣工日期。9.已交房工程保修期结算情况。10.大配套与小配套容量及交费情况。11.红线内配建绒线外代建和市政项目等资料和说明。12.甲方现场临建及临时设施情况。13.是否存在未取证先施工等被罚款等情况。14.未销售商品房明细。
2、 对目标企业人员访谈通过与目标企业的管理人员特别核心管理人员面对面谈话来搜集信息资料,目的性不能太强太明显,否则,对方会防备。带着问题和疑问去交谈,要引导式交流,看似无意的闲谈,其实都有意为之,旁敲侧击,多提些相关问题,以获取更多信息。目标公司的资深管理人员在项目上呆得时间长,肯定是对项目了如指掌,占据信息优势,而尽调团队则完全陌生,处于劣势。许多重要信息都是从与访谈对象的对话中获取,弥足珍贵,是纸质资料的补充和辅助。受被访谈者的立场的限制,访谈并不能直接得出某些结论,但是,访谈依然是了解企业情况、寻找调查线索和佐证调查资料的有效手段。
3、成本调查工作重要性排序进行重要性排序,在有限的时间内,要抓住重点和关键。要有轻重缓急,不能事无巨细,胡子眉毛一把抓,更不能“捡了芝麻,丢了西瓜”。虽然“走马观花”,但也绝对不能蜻蜓点水,一带而过。研究重大、异常事项的内容、发生的原因和对后续投资产生的各种影响。在研究过程中,秉承认真、谨慎、全面、科学的态度,尤其是涉及目标企业重大风险的事项更应当一究到底、不留隐患。工程成本的团队重点是成本统计与测算。从合同台帐、结算台帐、支付台帐等采集基础性数据,三帐合一,测算项目的开发成本,估算未结算项目的造价,摸清工程已支付情况。收集和审阅资料是工作重心,应当在时间上、空间上涵盖所有调查方所关心的、与目标企业有关的各个重大方面。对工程成本的历史数据进行采集、整理、分析,包括前期工程费用、基础设施建设费、工程造价和公建配套等。分析数据之间的逻辑关系,是否有数据异常和伪造虚假行为。工程成本一般不涉及财务成本和税金支出,这是财务和税务关注的重点。资料不全怎么办?你也不能等所有资料收集齐才开始工作,而是边收集边工作,先对现有资料进行分析整理,在这个过程中你也更有针对性了。对于次要问题,则灵活处理,不必过多关注,避免成为交易杀手。
 4、分析各类工程合同与其他费用合同是企业经营的载体,任何业务均以合同形式表现。分析合同的合同形式、计价模式、付款方式、工程结算等重要条款,也要关注合同的风险,如变更、索赔、工期延误、保修期的责任等等。此外,关键是比较备案合同与补充协议的差异。建筑行业存在大量的“黑白合同”和“阴阳合同”,备案合同符合法律,但有时没有可执行性。而“补充协议”更具操作性。如果合同当事人一旦发生法律纠纷,法官判案以备案合同为准,其他私下签订的未经备案的补充协议可能无效,当补充协议与备案合同有矛盾和冲突时,备案合同更具法律效力。关键是调查补充协议与备案合同有没有冲突,是否存在法律风险等。 
5、评估剩余资产价值和未完工程造价(1)评估剩余价值项目剩余资产包括:未开发土地、不动产、库存商品房及其他资产。对剩余资产价值的原始价值或成本要有个精确的估算。住宅成本构成包括:土地成本、配套费、前期费用、建安成本(包括室外景观工程)和公共工程的分摊等。一般来讲,资产价格高低取决于其成本的高低,优质优价。但商品价格不等于成本,它随行就市,市场行情是价格决定性因素。当资产供大于求,其价格会下降;如果供不应求,价格就上升。 (2) 评估已完工程的成本未完工程一般是指正在施工未竣工交付的工程,也包括未完工却停工的工程如烂尾楼。对他们进行价值评估,也是要测算它的建安造价、土地成本、配套费用、前期费用、分摊费用等。建安造价就按它完成的实物工程量以现在的计价依据、计算规则和价格水平计算,未施工的不计。土地成本、配套费用、前期费用、分摊费用全部按其已完成的建筑面积分摊。
6、地块和环境对工程成本影响分析项目的核心资产是土地,土壤与地质情况影响因子大,切不可忽视对地块情况的调查,更不能掉以轻心。地块情况就是查找其历史变迁和以前的用途等情况,拆迁、三通一平是否完成,原基地是否设过厂,土壤是否受到污染,污染程度,是否需要换土和土壤修复处理,而这些对项目的后续开发、销售及维护影响极大。周边环境对工程成本与销售产生影响,调查项目附近是否有铁路或高速公路、化工厂、垃圾场等,有没有噪音污染,如有,则采取隔音措施,必然增加造价。地质分析也是工程成本尽调重点,不同的地质情况对地价和工程成本产生不同影响,因为不同的地质条件,工程成本相差很大。尽调主要是根据地勘报告资料,将从几个方面综合评价本项目土质情况:一根据静力触探测试数据分析土层分布;二是根据剪切波速度划分本项目场地土类型和建筑场地类别,确定抗震措施;三是根据河浜分布平面,估算河浜处理费用;四是分析本基地土质总体情况。而这些都与工程成本相关。
7、撰写尽调报告(成本方面) 基础数据已采集,大的事项已基本了解,现在,可以起草报告了。什么是尽职调查报告?就是在双方达成交易之前,把所了解情况进行整理和分析,并形成书面报告供交易一方参考。尽职调查报告的攥写很难,难的不在于发现问题,而难在对发现的问题如何定性,判断其在对后续工作的影响程度,未来如何处理和应对该问题。这需要相关专业知识和处理问题的经验等。报告应无任何重大遗漏,无任何应披露而未披露信息,无误导性陈述,这样为投资收购才能更好地决策和正确地定价、报价与谈判,否则,就是拍脑袋。报告应反映尽职调查中获得的信息和发现的实质性事项,对影响购买价格的诸项因素进行分析,对交易框架提出建议。尽职调查没有固定的格式和模板,某实例尽职调查报告(造价成本)的主要内容如下:封面(略)目录(略)
一、项目概况基本情况,包括项目名称、地址、规模、拿地时间及项目描述等。项目技术经济指标,包括总用地面积、建筑面积、容积率、建筑密度、绿化率、车位等指标。已完工程简介,包括每期开发的用地面积、建筑面积、数量、销售情况和配套工程等。
二、已完成工程的成本情况已完工程成本指标,是指包括建安成本但不限于建安成本的指标。对指标偏高或偏低之原因要作简要分析。已完工程成本分析,包括土地成本、配套(指大市政配套,一般按每平方建筑约75元交给政府的费用)、建安成本、二类费用(所谓工程二类费用是指勘察、设计、监理、专业服务、咨询、检测、评估、审计和工程报批报建应交纳的费用等不计入工程造价却实际发生的费用)、分摊(即公共设施道路景观按建筑面积分摊)等。
三、工程款支付情况对项目进展、工程进度和合同履约情况支付要作简要说明,支付金额要与合同金额、结算金额列表比较,进度款支付是否存在超付风险,对结算金额超出合同金额要找出原因并进行分析。对未支付工程款列出清单。对未结算工程进行估算,从而测算工程应付款金额。
四、工程签约情况、质保金及维修费、履约保证金等 分析合同文本特别是总承包合同和大标的合同,包括其补充协议,比较备案合同与补充协议的差异,分析是否存在合同风险。了解施工承包范围及专业分包、甲供材、甲供设备等内容和进度款支付比例、下浮率、违约等条款,它们与结算有关,不因疏忽而重复计取。工程承包合同都有对质保金、履约保证金的约定。根据原始数据,统计实际发生的维修费用、质保金返还和扣除的数据以及履约保证金返还情况等。根据掌握的质量投诉及维修情况,评估物业的质量风险和测算未来可能产生的维修费用。
五、已完工程结算评估及风险提示对已完工程的结算作简要介绍和分析,对已完工程未结算进行评估,一是参照已往结算情况,二是根据现有价格信息。分析除合同价偏低导致合同结算超合同价外没有其他原因。对签证变更费用进行初步审核,签证变更费用与总造价占比,是否失控。对工期延期,进行责任界定,合理处置,在预期结算造价中把此风险考虑在内。项目收购,已完工程的承包商结算会带来相关问题,要考虑相关风险。
六、   剩余资产和已完工程评估剩余资产包括土地、未销售房屋、目标公司自己持有的物业、公建配套以及树林苗木等,先统计它们的实际成本或原始原本。由于资产升值,所以,必须对剩余物业根据市场价重估。
七、后期项目提示注意的事项尽可能性详尽披露相关事项,分析对项目的影响。如未履行完合同的违约风险和合同变更风险,后期规划方案是否获批的风险及规划方案变更的风险等等,要有前瞻性分析和提示。
八、地块条件对后续工程的影响分析地块条件包括:土壤情况和地质条件。要获得地块的土壤情况和历史资料殊为不易,但可以通过走访周边原住民和项目管理人员了解相关情况,不能有自己的主观臆断,但可以根据现有资料进行逻辑推理和分析判断。地质条件只能借助于地质勘探报告,里边有详尽数据,让数据说话。同时根据地质情况对后续项目的设计、成本与施工的影响进行正确的评估,提供建议供参考。
九、周边环境对本项目成本影响分析(略)
十、其他基础数据基础数据包括以下内容:附件1.合同台账;附件2.结算台账;附件3.付款台账;附件4.规划面积;附件5.实测面积附件6.总图;附件7.其他第三部分、尽责调查实例共享(造价成本方面)
1、项目概况某收购项目需进行尽责调查。项目地处浙江,占地约50万平方之多,早在05年拿的地,目前已发了部分商品房住宅,还有一半以上土地未开发。在排他性尽调期间,仍有多家意向单位实地考察欲购买此项目,此项目有一定的潜在价值。原开发商经过长达11年的精心营造和市场培育,初期有大量的投入,特别周边配套和景观方面,开发商不惜巨资打造。
2、索要资料我们作为造价成本人员,也就追着目标公司相关人员索取合同台帐,由于项目历时长,中间经手的人换了好几拔,台帐是残缺不全的。对于关键材料提供不足之处,我们是穷追猛打,锲而不舍;如明明有二座桥,怎么没有合同呢?为什么财务数据与合同中数据对不上,台帐是否还有漏掉的合同?在我们的追索下,合同第二个星期才基本“补齐”,所谓补齐,已找不到遗留的未登台帐的合同,但有些数据依然的不到。由于合同内数据一直变化,所统计出来的成本数据也不断调整。基础数据的真实性全面性至关重要,但你永远不要指望你所需要的资料目标公司都能提供给你。一是提供不了,对方也找不到你所要的资料;二是不能提供,有些出于商业机密的东西对方不一定会给你;三是对方愿意配合乐于提供,但时间匆促人手少,心有余而力不足,无能为力。
3、现场勘察接下来,我们进行实地调查,逐一勘察项目现场及了解项目周边情况,以获得第一手资料,增加感性认识。我们以购房者的身份参观了售楼处。百闻不如一见,在看的过程中一定会有许多新发现。目标公司员工不会事无巨细不厌其烦地向你介绍。你要学会自己观察和思考。如原开发的项目,10年交房,仍在多套未售,还需进行改造,为什么?已售项目有业主在大兴土木,“开疆拓土”,修建亭子,怎么了?项目已交房的质量投诉较多,一年400起之多,主要是渗水与裂缝等建筑质量通病。需要收集相关维修费用数据,它们对后续运营影响较大。
4、地质分析表面的东西肉眼看得见,地下的情况需要借助地质勘探报告等资料。根据项目先期的地质详勘报告,本项目比贯入阻力ps的分布根据深度从上到下,由小变大,到11米左右突然变小,在11米处有1米左右厚的淤泥层,ps只有1左右。再往下ps又ps值又恢复正常。淤泥质软土地基承载力低,压缩性大,透水性差,不易满足水工建筑物地基设计要求,需进行打桩加固或挖淤泥换土等方法处理,会增加工程造价。又如,河道密布,既可以作为小区天然景观,同时,也可能增加河浜的处理费用。
5、工程造价成本的确定本项目已完成结算,我们根据结算书,需要统计其造价,而不对造价的合理性正确性作判断,因为结算完成的工程款都已结清,列入成本,难以推翻。总承包等大合同以非总价包干形式而由费率结算。根据已完成工程结算情况和工程实际,总承包结算造价比合同价超出了25%。我们在报告中对未结算工程进行估算,根据施工合同条款、已完工程的设计与施工和当期的造价信息,以及此项目一、二期的结算价进行反复分析计算,得出大致的暂估的结算价,从而测算出实际发生的成本和应付款。
6、合同风险研判需分析合同的合同形式、计价模式、付款方式、工程结算等重要条款等的合同风险。调查备案合同与补充协议的异同,研判是否存在合同风险。本项目的补充协议与备案合同基本一致,补充协议不过是对一些不明确来具体的事项进行约定,没有根本性违背备案合同的条款。
7、项目周边情况调查本项目无任何商业配套,离城镇项目较远,生活不便。马路很宽,但车少人稀,空荡荡,人行道上甚至有青苔蛛网,这很罕见,出乎意料。但若周围成片开发,城市各种配套逐渐延伸过来,那么,项目土地升值不可限量。
8、不同参与方之间核对数据在尽调过程中,发现我们的数据与财务团队对不起来,核对到深夜。总成本相差2000多万,这是什么原因?是计算口径不同还是收集的数据有误?基本排除计算口径不同的原因,那么剩下就是数据来源不同的因素了。财务的成本统计来源于项目公司财务的实际支付,而合同支付台帐没有全面反映,如项目的水电费,高达1000多万,根据读表数每月自动划帐支付,动态变化。合同台帐内无合同金额,因为没法定量;没有结算金额,原因是项目没有结束;也没有支付金额,财务支出与合同支付台帐数据不共享,不能实时更新。目标公司管理信息化相当之落后,仍然停留在excel阶段,没有OA和ERP之类的办公管理系统,更没有BIM这样的平台,部门之间的数据缺少链接,成为信息孤岛。另外有些小合同,数据也是残缺不全,但对整个项目收购影响不大,但累积起来大概也有1000万的样子。所以,实际上工程成本的数据与财务数据还是对对得上的,考虑两个因素,数据就吻合了。
9、撰写尽职报告(造价成本专篇)根据以上的尽调,我们书写了尽职调查报告(造价成本部分),包括的内容与格式在前文中已详尽叙述了。因为尽职调查时间很紧,赶报告一定是加班到深夜也不足为怪。
10、协助洽谈最后几天,公司投资部要求尽调团队去目标公司总部参加双方的收购洽谈,其实主要是交易结构、资产价格的确认和合同条款的商谈。
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房地产项目投资分析报告(共9页)
主要内容:
一、说明:
1、根据规划设计的要求及对市场的调查与分析,对该地块进行XX商住综合开发。
2、报告中有关成本的明细换算科目基本参考永州市江华县市场行情及有关国家地方收费标准并结合实践经验确定。
项目面积参数表
 表1-1
项目总占地(m2) 6655.85   
总建筑面积(m2) 47922.12
沿街商业建筑(m2)
住宅面积(m2)
配套设施面积(m2)
地下停车场(m2)
二、项目开发成本费用的估算:
本项目开发由土地成本购买款,前期开发费用,建安工程成本费,基础设施费,房地产各项税费,管理、销售及财务费用,不可预见费等构成。鉴于工程建设周期较长,本案采用动态分析法进行估算,各项费用详见以下列表:
图片1
项目销收入的测算
投资利润率
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房地产工程造价全周期成本控制精讲讲义(240页、附案例)
资料介绍:
一、立项阶段成本控制重点
二、规划环节成本控制重点
三、可研阶段成本控制重点
四、设计阶段成本控制重点
五、招标阶段成本控制重点
六、合同履约阶段成本控制重点、措施、案例
七、三边工程成本控制重点
八、设计变更洽商成本控制重点
九、施工索赔管理控制重点、原则
十、如何实行成本动态控制
十一、竣工结算阶段成本控制重点
十二、销售阶段成本控制重点
十三、总公司、项目公司二级管理体系
......
立项成本控制的重点:
1、立项阶段特点  2、立项阶段控制原则  3、本阶段对造价的影响  4、不同开发形式的成本控制重点  5、立项阶段成本测算内容
可行性研究成本控制要点:
1、可行性研究的概念  2、可行性报告的结构和内容  3、可研重点  4、案例分享
设计阶段成本控制重点:
1、执行设计标准  2、推行标准设计  3、推行限额设计  4、合同措施管控  5、价值工程应用  6、项目设计的经济评价  7、主要限额指标  8、案例分享
......
PDF格式,240页,编制于2016年。
注:资料里面超链接的原始文件不能打开,没有原件~
8大主要限额指标
案例
案例分享
不同形式的成本控制重点
可研报告的结构和内容
可研阶段成本控制重点
立项的特点
限额设计控制工作的主要内容
影响合同计价方式选择的因素
执行标准
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房地产成本管理资料汇编
★1、目的
①提高目标成本及预算的严肃性
②加强项目成本过程可控、透明
③明确成本管理责任
④控制成本风险,提升集团成本竞争力
⑤构建行业内领先的成本管理体系
★2、适用范围
本办法适用于全集团各地区地产公司的项目成本管理.
★3、成本管理责任界定
①项目成本经理:开发成本的直接责任人;营销费用统计,预警责任人;负责项目目标成本编制、动态成本月度回顾。
②项目营销经理:项目营销费用的直接责任人
③项目财务经理:负责分摊进入项目的“部门费用”;负责牵头编制项目预算;负责项目收益分析及跟踪。
部门费项包括:项目营销费用中的人工成本及行政办公费、管理费用、财务费用税。
④项目总监:全项目成本的责任人,牵头编制全项目合约规划;检查、督促项目目标成本制定、动态成本月度回顾。
★4、成本管理原理及主要概念
☆4.1、成本管理原理
在项目开发的关键环节设定目标成本,过程中系统实时自动统计动态成本。
通过对目标成本与动态成本的比较,检查,发现和解决问题,从而达到管控项目成本的目的。
☆4.2、“动态成本”概念
动态成本=合同签约金额+已确认合同变更金额+已签合同的预估变更金额+库存材料结转+带发生合约规划金额
☆4.3、“已确认合同变更”的概念
指已签合同发生合同金额变更,包括以下4种情况:
☞1)经与相关方确认金额、且签字盖章完善的经济签证、设计变更及技术洽谈。
☞2)经与相关方确认的施工图预算调整。
☞3)经与相关方确认的工程量调整、材料价格调整。
☞4)进我房确认增加费用的实施方案。
若需另签补充协议,则视为新合同,不视为变更合同。
☆4.4、“已签合同预估的变更”的概念
指对方已提出变更,但我方尚未完全确认变更及变更金额,或对未提出、我方预计要发生的合同金额增加。包括:
☞1)未与分供方确认的经济签证、设计变更及技术洽商。
☞2)预估的预算调整
☞3)预计发生的材料涨价、工程量变化等。
★5、目标成本编制及审批管理
1】
目标成本的版本:土地版、启动版、基准版(放案板)、执行调整版
其中:
①基准版(放案板)是评价、比对的基准。取得方案审查意见书后10天内提交上线。
②执行调整版是依据实际情况对基准版的修正。
③为保证目标成本的严肃性、合理性,在成本系统中提交目标成本时至少应提交以下内容(详见《目标成本预算(总结)模板》):
Ø 项目技术经济指标
Ø 产品建造标准
Ø 含量指标(如含钢量、窗地比等)
Ø 在公司内部找一个标杆项目,便于成本参照对比。
土地版目标成本(土地投资论证阶段):
①根据发展部提供的土地信息,由地区公司总经理主持,地区公司PMO成员参加,确定拟取得地块的项目定位(含拟售价格及项目成本设定等)
②根据地块项目定位,公司研发部门负责完成(项目预案)公司发展部法则提供土地信息及周边市政配套情况;
③根据项目定位,(项目预案)、土地信息和周边市政配套情况,由公司造价采购部负责人(或其指定人员)负责完成土地投资论证阶段。
《目标成本(土地版)》:
☞《目标成本(土地版)》按照集团统一指导模板的要求完成;
☞《目标成本(土地版)》是土地投资论证资料的一部分,需和其他资料一起报投委会委员审核;
☞如土地中标,《目标成本(土地版)》由项目经理(或造价采购部指定人员)于取得土地中标通知书后3个工作日内,提交到成本系统中,若未取得土地,由地区公司造价采购部存档。
☞审批流程:
2】
★6、成本系统控制
为保证项目成本在可控范围内,通过成本系统对项目成本总额及二级费项的动态成本分别进行控制。
若动态成本相对目标成本超出一值,系统自动预警或项目停止付款及签合同。
具体如下:
二级费项:指土地费,前期工程费,配套设施费,基础设施费,建安装修工程费,工程相关费;营销设施建造费,调研,推广,代理,广告费,营销设施运行费等。
比较方式:动态成本与最新版目标成本比较。
系统发出待办预警:“XX项目XX费项动态成本超出目标成本XXX万元,请调整目标成本”。
发给地区、集团相关管理层。
系统跳闸:(停止付款及签合同)说明:当动态成本超过设定值后,该项目不得发起新的合同审批,不得发起新的付款审批。
基准版目标成本提交审批后的项目:进入成本系统控制范围。
★7、项目竣工成本确认
①项目竣工成本:是指在项目竣工验收时点上,项目的全部成本,包括确认的已发生成本和估算的未发生成本。
已取得结算书的,按结算书反映,没有取得结算书的,有合同责任人进行专业判断,估算,项目成本经理负责审批,其费项包括开发成本,营销费用,管理费用,财务费用。
②项目成本经理负责提供开发成本数据,营销经理负责提供发生在本项目的营销费用,项目财务经理负责分摊到该项目的营销费用、管理费用、财务费用和营销费用。
最后由项目财务经理汇总形成《项目竣工成本》。
③每年1-6月竣工项目,须在6月30日前完成《项目竣工成本》,并通过审批;每年7-12月竣工项目,须在12月31日前完成《项目竣工成本》,并通过审批。
④审批流程:项目成本经理→项目财务经理→项目总监→地区公司PMO(会议形式)→地区总经理(抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营中心,集团财务部)。
⑤《项目竣工成本》按集团统一指导模板进行编制。
★8、项目竣工结算
项目竣工结算完成后30个工作日内,由项目成本经理负责,按规定格式形成《项目成本总结和分析》,并输入成本系统历史成本数据库。
★9、附件
①附件1:《集团全成本费项及说明》
②附件2:《目标成本测算(总结)模板》
③附件3:《合约规划模板》
二、目标成本管理办法
★1、目的
为控制项目开发成本,规范目标成本的管理流程,明确相应的责任,将制定本办法。
★2、原则
☆2.1、本办法目标成本包括土地费、前期工程费、配套设施费、基础设施费、主体建安及装修工程费、工程相关方费和工程后续成本。
☆2.2目标成本的编制采用XX集团发布的标准费项表。
☆2.3、配套设施费、基础设施费、主体建安及装修工程费的目标成本划分为三个分项:合同目标成本、设计变更目标成本、现场签证目标成本。
各分项目标成本占本费项目标成本总额的比例在制定执行版目标成本时确定。
☆2.4、合同目标成本的第一责任人为项目成本经理,设计变更目标成本第一责任人为项目研发经理,现场签证目标成本第一责任人为项目工程经理。
☆2.5、计财部下达执行版目标成本时确定三级费项(共分五级)的金额和责任人,第三级费项的目标成本执行结果不得超支。
★3、程序
☆3.1初稿:在项目的方案设计(阶段性成果)完成后5个工作日内,项目成本经理完成目标成本(放案板)初稿。
☆3.2讨论:计财部牵头各部门讨论项目的目标成本(方案版),达成一致意见;
☆3.3、审批:方案设计完成后15个工作日内,计财部提交阶段性成果《项目目标成本(方案版)》并通过审批;提交路径:OA-审批管理-项目成果。
☆3.4、下达:阶段性成果《项目目标成本(方案版)》审批通过之后7个工作日内,计财部在运营管理系统中录入并达到目标成本(方案版)。
☆3.5、分解:目标成本下达之后15日内,各费项第一责任人完成下级明细费项的分解和资金计划的编制工作。
☆3.6、方案调整版:当具备下述条件后15日内发布项目目标成本(方案调整版):
(a)报建图出图
(b)产品交付标准确定(参考产品配置表)
☆3.7、执行版:项目第一施工图出图并通过内审后20工作日内,计财部牵头组织讨论并发布项目目标成本(执行版),相关费项第一责任人签字确认,作为最终的考核依据。
☆3.8、实际成本的拆分:计财部负责成本拆分工作,原则上当月的拆分工作当月完成。
☆3.9、拆分结果的复核与分析:
●项目成本经理复合成本拆分结果的正确性和拆分工作的及时性,监控项目的动态成本;
●每月编写项目成本月报,提交给项目负责人和总经理;
●对于三级以上的费项,应作全面复核,对于四级和五级费项,可以抽样复核;
●成本月报中的数据应与运营管理系统中的数据一致。
☆3.10、超支预警:
①因交付标准变更引起的成本增加,变更申请人牵头组织相关部门通过价值工程进行分析后提出目标成本调整申请,并通过公司总经理审批。
②因非交付标准变更引起的成本超支(包括合同目标成本,设计变更目标成本和现场签证目标成本)时,费项责任人必须向项目成本经理提出预警,项目成本经理组织专题讨论。
经讨论确认后,费项责任人需要提交专项报告;经总经理审批通过后,合同、设计变更、现场签证方可鉴定、实施。
☆3.11总结:
①项目分期工程结束3个月之内,项目成本经理应及时组织成本阶段性总结,以及时发现问题、总结流程,沉淀知识;
②项目竣工备案6个月之内,计财部和造价部应对项目目标成本的执行情况进行总结回顾,并对执行不力的责任部门和责任人进行通报
三、项目营销费用的口径明确及管理办法
★1、营销费用的定义及范围
营销费用指营销部为项目营销、售房说发生的相关费用,根据集团发布的《集团成本费项及说明》包括:
★2、项目营销费用的额度控制
☆2.1新公司的前2个项目按预计签约额的3%控制(如项目总货值小于10亿,可按总货值的4%控制);其余项目按预计签约的2%控制(即预计签约额×2%)
☆2.2具体项目,可在上述基准上下浮动,当必须通过地区公司营销部负责人和地区公司总经理的批准。
★3.营销费用的管理办法
☆3.1营销费用管理责任划分
①公司营销费用的责任人是公司营销部负责人,其负责营销费用的预算及过程额度分配和中控;
②项目营销费用管理第一责任人是项目营销经理;
③项目成本经理有专业支持和过程预警职责。
④公司财务部负责人和项目财务经理,分别对成本系统中公司营销费用合同台账和项目营销费用的合同台账进行核查。
☆3.2营销费用的管理分3部分进行控制:(见下图)
5】
☆3.3为便于营销费用的管理,在下达项目目标成本时,由项目营销经理负责,将项目营销费用至少分上述3部分分别进行下达(当必须总额控制)。
否则,系统会自动按45%35%20%的比例自动分摊。
☆3.4、第3部分营销费用由部门分摊到项目的分摊原则,根据区域当期发生总额按照当期项目签约额进行分配。
售楼处:
❶若为临时售楼处,其土建、安装、装修等成本全部经营销费用,不考虑残值;
❷若用会所作售楼处,土建、安装及硬装部分不进营销费用(进项目的建安成本),硬装、软装全部进营销费用。
样板房:
❶若为临时样板房,其土建、安装、装修等成本全部经营销费用,不考虑残值;
❷若为实体样板房,土建、安装部分不进营销费用硬装、软装部分发生时全部进营销费用,卖出后再用硬装和软装的售价进行冲抵(硬装及软装售价=样板房售价-同期清水房售价)。
体验区景观:
❶若为临时体验区景观,其采购及建造成成本全部进营销费用(可移植乔木的采购成本按30%进营销费用);
❷若为实体体验区景观,其采购及建造成成本全部不进营销费用,进项目景观成本(销售过程中根据季节更换的草花成本进营销费用)。
四、资金计划管理办法
★1、前言
为保障公司资金的稳健运行,同时提高资金使用效率,根据集团有关制度,制定本办法。
★2、分类
☆2.1公司资金计划
①公司资金计划分为月度资金计划和年度资金计划,由财务部负责编制;
②公司资金计划来源于项目资金计划和部门资金计划
☆2.2项目资金计划,公司在招拍挂取得土地后一周内,计财部牵头各部门编制项目资金计划,随后每月根据项目实际进度来修订;
☆2.3部门资金计划:各部门根据项目进度和部门的工作计划,编制部门资金计划。
★3、编制原则
☆3.1、合同付款原则上以合同约定为准,如合同实际执行已经发生变化,请据实调整付款计划,并以此为准;
☆3.2无合同付款和日常费用,在不影响公司信誉的前提下,鼓励合理的延迟付款,以降低资金成本、提高资金使用效率。
★4、程序
☆4.1、年度资金计划:根据集团的时间安排,计划部牵头组织公司各部门讨论、确定公司年度资金计划。
☆4.2、月度资金计划
①每月最后一个自然日24::00之前,各部门于运营管理系统中提交部门滚动12个月的资金计划,并提交上月资金计划执行情况总结。
②次月4日24:00之前,计划部资金计划管理员完成并提交公司资金报表;项目资金计划和上月执行情况总结,以及公司滚动12个月资金计划、上月执行情况总结和资金计划简报;
★5、考核
资金计划的考核,以资金计划达成率作为考核指标(见公司资金计划考核办法)。
附件:《部门资金总结表》
地区公司滚动资金计划月度偏差率考核办法
☆5.1目的:鼓励区域公司资金计划编制的准确性,提升集团资金运用效率:为即将正式实施的集团平衡积分卡提供相关数据基础
☆5.2适用范围:独立编制并提交月度资金计划的区域公司。
☆5.3基本原则:鼓励作准自己计划,同时鼓励主动推进的有益偏差,管控不利偏差。
☆5.4月度资金计划偏差率考核办法
①计算公式
月度资金计划偏差率:
偏差率=/现金流出计划与实际偏差/+/现金流入计划与实际偏差/÷/计划现金流出/+/计划现金流入/
其中:
▶计划数值于各公司上月在OA系统通过审批的《公司月度滚动资金计划》当月计划值;
▶实际数取值于各公司当月在OA系统通过审批的《公司月度滚动资金计划》当月实际值。
②可沟通调整项:为体现资金计划管理的弹性,下述事项将在每月计算偏差时予以调整。
延迟支付款项:主动延迟或经集团要求而延迟支付的土地款和税金允许调整,调整计算偏差时将地区公司实际支付的对金额从计划数中扣除,相当于上月未制定该笔金额的计划。
超计划支付金额:经与集团沟通同意超计划支付的土地款、银行借款、税金允许调整;调整计算偏差时将地区公司实际支付的对应金额从事技术中扣除,等同于当月支付该笔金额。
由于收购进度、拆迁进度、工程进度等延误而被动延迟支付的有关款项,不予调整。
工程造价款的支付不在沟通调整之列
现金流入不在沟通调整之列
上述可调整事项,各区域公司需在当月采用正式沟通单书面方式和集团投融资中心及时沟通,双方确认并签署后生效围。
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房地产成本管理资料汇编
★1、目的
①提高目标成本及预算的严肃性
②加强项目成本过程可控、透明
③明确成本管理责任
④控制成本风险,提升集团成本竞争力
⑤构建行业内领先的成本管理体系
★2、适用范围
本办法适用于全集团各地区地产公司的项目成本管理.
★3、成本管理责任界定
①项目成本经理:开发成本的直接责任人;营销费用统计,预警责任人;负责项目目标成本编制、动态成本月度回顾。
②项目营销经理:项目营销费用的直接责任人
③项目财务经理:负责分摊进入项目的“部门费用”;负责牵头编制项目预算;负责项目收益分析及跟踪。
部门费项包括:项目营销费用中的人工成本及行政办公费、管理费用、财务费用税。
④项目总监:全项目成本的责任人,牵头编制全项目合约规划;检查、督促项目目标成本制定、动态成本月度回顾。
★4、成本管理原理及主要概念
☆4.1、成本管理原理
在项目开发的关键环节设定目标成本,过程中系统实时自动统计动态成本。
通过对目标成本与动态成本的比较,检查,发现和解决问题,从而达到管控项目成本的目的。
☆4.2、“动态成本”概念
动态成本=合同签约金额+已确认合同变更金额+已签合同的预估变更金额+库存材料结转+带发生合约规划金额
☆4.3、“已确认合同变更”的概念
指已签合同发生合同金额变更,包括以下4种情况:
☞1)经与相关方确认金额、且签字盖章完善的经济签证、设计变更及技术洽谈。
☞2)经与相关方确认的施工图预算调整。
☞3)经与相关方确认的工程量调整、材料价格调整。
☞4)进我房确认增加费用的实施方案。
若需另签补充协议,则视为新合同,不视为变更合同。
☆4.4、“已签合同预估的变更”的概念
指对方已提出变更,但我方尚未完全确认变更及变更金额,或对未提出、我方预计要发生的合同金额增加。包括:
☞1)未与分供方确认的经济签证、设计变更及技术洽商。
☞2)预估的预算调整
☞3)预计发生的材料涨价、工程量变化等。
★5、目标成本编制及审批管理
1】
目标成本的版本:土地版、启动版、基准版(放案板)、执行调整版
其中:
①基准版(放案板)是评价、比对的基准。取得方案审查意见书后10天内提交上线。
②执行调整版是依据实际情况对基准版的修正。
③为保证目标成本的严肃性、合理性,在成本系统中提交目标成本时至少应提交以下内容(详见《目标成本预算(总结)模板》):
Ø 项目技术经济指标
Ø 产品建造标准
Ø 含量指标(如含钢量、窗地比等)
Ø 在公司内部找一个标杆项目,便于成本参照对比。
土地版目标成本(土地投资论证阶段):
①根据发展部提供的土地信息,由地区公司总经理主持,地区公司PMO成员参加,确定拟取得地块的项目定位(含拟售价格及项目成本设定等)
②根据地块项目定位,公司研发部门负责完成(项目预案)公司发展部法则提供土地信息及周边市政配套情况;
③根据项目定位,(项目预案)、土地信息和周边市政配套情况,由公司造价采购部负责人(或其指定人员)负责完成土地投资论证阶段。
《目标成本(土地版)》:
☞《目标成本(土地版)》按照集团统一指导模板的要求完成;
☞《目标成本(土地版)》是土地投资论证资料的一部分,需和其他资料一起报投委会委员审核;
☞如土地中标,《目标成本(土地版)》由项目经理(或造价采购部指定人员)于取得土地中标通知书后3个工作日内,提交到成本系统中,若未取得土地,由地区公司造价采购部存档。
☞审批流程:
2】
★6、成本系统控制
为保证项目成本在可控范围内,通过成本系统对项目成本总额及二级费项的动态成本分别进行控制。
若动态成本相对目标成本超出一值,系统自动预警或项目停止付款及签合同。
具体如下:
二级费项:指土地费,前期工程费,配套设施费,基础设施费,建安装修工程费,工程相关费;营销设施建造费,调研,推广,代理,广告费,营销设施运行费等。
比较方式:动态成本与最新版目标成本比较。
系统发出待办预警:“XX项目XX费项动态成本超出目标成本XXX万元,请调整目标成本”。
发给地区、集团相关管理层。
系统跳闸:(停止付款及签合同)说明:当动态成本超过设定值后,该项目不得发起新的合同审批,不得发起新的付款审批。
基准版目标成本提交审批后的项目:进入成本系统控制范围。
★7、项目竣工成本确认
①项目竣工成本:是指在项目竣工验收时点上,项目的全部成本,包括确认的已发生成本和估算的未发生成本。
已取得结算书的,按结算书反映,没有取得结算书的,有合同责任人进行专业判断,估算,项目成本经理负责审批,其费项包括开发成本,营销费用,管理费用,财务费用。
②项目成本经理负责提供开发成本数据,营销经理负责提供发生在本项目的营销费用,项目财务经理负责分摊到该项目的营销费用、管理费用、财务费用和营销费用。
最后由项目财务经理汇总形成《项目竣工成本》。
③每年1-6月竣工项目,须在6月30日前完成《项目竣工成本》,并通过审批;每年7-12月竣工项目,须在12月31日前完成《项目竣工成本》,并通过审批。
④审批流程:项目成本经理→项目财务经理→项目总监→地区公司PMO(会议形式)→地区总经理(抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营中心,集团财务部)。
⑤《项目竣工成本》按集团统一指导模板进行编制。
★8、项目竣工结算
项目竣工结算完成后30个工作日内,由项目成本经理负责,按规定格式形成《项目成本总结和分析》,并输入成本系统历史成本数据库。
★9、附件
①附件1:《集团全成本费项及说明》
②附件2:《目标成本测算(总结)模板》
③附件3:《合约规划模板》
二、目标成本管理办法
★1、目的
为控制项目开发成本,规范目标成本的管理流程,明确相应的责任,将制定本办法。
★2、原则
☆2.1、本办法目标成本包括土地费、前期工程费、配套设施费、基础设施费、主体建安及装修工程费、工程相关方费和工程后续成本。
☆2.2目标成本的编制采用XX集团发布的标准费项表。
☆2.3、配套设施费、基础设施费、主体建安及装修工程费的目标成本划分为三个分项:合同目标成本、设计变更目标成本、现场签证目标成本。
各分项目标成本占本费项目标成本总额的比例在制定执行版目标成本时确定。
☆2.4、合同目标成本的第一责任人为项目成本经理,设计变更目标成本第一责任人为项目研发经理,现场签证目标成本第一责任人为项目工程经理。
☆2.5、计财部下达执行版目标成本时确定三级费项(共分五级)的金额和责任人,第三级费项的目标成本执行结果不得超支。
★3、程序
☆3.1初稿:在项目的方案设计(阶段性成果)完成后5个工作日内,项目成本经理完成目标成本(放案板)初稿。
☆3.2讨论:计财部牵头各部门讨论项目的目标成本(方案版),达成一致意见;
☆3.3、审批:方案设计完成后15个工作日内,计财部提交阶段性成果《项目目标成本(方案版)》并通过审批;提交路径:OA-审批管理-项目成果。
☆3.4、下达:阶段性成果《项目目标成本(方案版)》审批通过之后7个工作日内,计财部在运营管理系统中录入并达到目标成本(方案版)。
☆3.5、分解:目标成本下达之后15日内,各费项第一责任人完成下级明细费项的分解和资金计划的编制工作。
☆3.6、方案调整版:当具备下述条件后15日内发布项目目标成本(方案调整版):
(a)报建图出图
(b)产品交付标准确定(参考产品配置表)
☆3.7、执行版:项目第一施工图出图并通过内审后20工作日内,计财部牵头组织讨论并发布项目目标成本(执行版),相关费项第一责任人签字确认,作为最终的考核依据。
☆3.8、实际成本的拆分:计财部负责成本拆分工作,原则上当月的拆分工作当月完成。
☆3.9、拆分结果的复核与分析:
●项目成本经理复合成本拆分结果的正确性和拆分工作的及时性,监控项目的动态成本;
●每月编写项目成本月报,提交给项目负责人和总经理;
●对于三级以上的费项,应作全面复核,对于四级和五级费项,可以抽样复核;
●成本月报中的数据应与运营管理系统中的数据一致。
☆3.10、超支预警:
①因交付标准变更引起的成本增加,变更申请人牵头组织相关部门通过价值工程进行分析后提出目标成本调整申请,并通过公司总经理审批。
②因非交付标准变更引起的成本超支(包括合同目标成本,设计变更目标成本和现场签证目标成本)时,费项责任人必须向项目成本经理提出预警,项目成本经理组织专题讨论。
经讨论确认后,费项责任人需要提交专项报告;经总经理审批通过后,合同、设计变更、现场签证方可鉴定、实施。
☆3.11总结:
①项目分期工程结束3个月之内,项目成本经理应及时组织成本阶段性总结,以及时发现问题、总结流程,沉淀知识;
②项目竣工备案6个月之内,计财部和造价部应对项目目标成本的执行情况进行总结回顾,并对执行不力的责任部门和责任人进行通报
三、项目营销费用的口径明确及管理办法
★1、营销费用的定义及范围
营销费用指营销部为项目营销、售房说发生的相关费用,根据集团发布的《集团成本费项及说明》包括:
★2、项目营销费用的额度控制
☆2.1新公司的前2个项目按预计签约额的3%控制(如项目总货值小于10亿,可按总货值的4%控制);其余项目按预计签约的2%控制(即预计签约额×2%)
☆2.2具体项目,可在上述基准上下浮动,当必须通过地区公司营销部负责人和地区公司总经理的批准。
★3.营销费用的管理办法
☆3.1营销费用管理责任划分
①公司营销费用的责任人是公司营销部负责人,其负责营销费用的预算及过程额度分配和中控;
②项目营销费用管理第一责任人是项目营销经理;
③项目成本经理有专业支持和过程预警职责。
④公司财务部负责人和项目财务经理,分别对成本系统中公司营销费用合同台账和项目营销费用的合同台账进行核查。
☆3.2营销费用的管理分3部分进行控制:(见下图)
5】
☆3.3为便于营销费用的管理,在下达项目目标成本时,由项目营销经理负责,将项目营销费用至少分上述3部分分别进行下达(当必须总额控制)。
否则,系统会自动按45%35%20%的比例自动分摊。
☆3.4、第3部分营销费用由部门分摊到项目的分摊原则,根据区域当期发生总额按照当期项目签约额进行分配。
售楼处:
❶若为临时售楼处,其土建、安装、装修等成本全部经营销费用,不考虑残值;
❷若用会所作售楼处,土建、安装及硬装部分不进营销费用(进项目的建安成本),硬装、软装全部进营销费用。
样板房:
❶若为临时样板房,其土建、安装、装修等成本全部经营销费用,不考虑残值;
❷若为实体样板房,土建、安装部分不进营销费用硬装、软装部分发生时全部进营销费用,卖出后再用硬装和软装的售价进行冲抵(硬装及软装售价=样板房售价-同期清水房售价)。
体验区景观:
❶若为临时体验区景观,其采购及建造成成本全部进营销费用(可移植乔木的采购成本按30%进营销费用);
❷若为实体体验区景观,其采购及建造成成本全部不进营销费用,进项目景观成本(销售过程中根据季节更换的草花成本进营销费用)。
四、资金计划管理办法
★1、前言
为保障公司资金的稳健运行,同时提高资金使用效率,根据集团有关制度,制定本办法。
★2、分类
☆2.1公司资金计划
①公司资金计划分为月度资金计划和年度资金计划,由财务部负责编制;
②公司资金计划来源于项目资金计划和部门资金计划
☆2.2项目资金计划,公司在招拍挂取得土地后一周内,计财部牵头各部门编制项目资金计划,随后每月根据项目实际进度来修订;
☆2.3部门资金计划:各部门根据项目进度和部门的工作计划,编制部门资金计划。
★3、编制原则
☆3.1、合同付款原则上以合同约定为准,如合同实际执行已经发生变化,请据实调整付款计划,并以此为准;
☆3.2无合同付款和日常费用,在不影响公司信誉的前提下,鼓励合理的延迟付款,以降低资金成本、提高资金使用效率。
★4、程序
☆4.1、年度资金计划:根据集团的时间安排,计划部牵头组织公司各部门讨论、确定公司年度资金计划。
☆4.2、月度资金计划
①每月最后一个自然日24::00之前,各部门于运营管理系统中提交部门滚动12个月的资金计划,并提交上月资金计划执行情况总结。
②次月4日24:00之前,计划部资金计划管理员完成并提交公司资金报表;项目资金计划和上月执行情况总结,以及公司滚动12个月资金计划、上月执行情况总结和资金计划简报;
★5、考核
资金计划的考核,以资金计划达成率作为考核指标(见公司资金计划考核办法)。
附件:《部门资金总结表》
地区公司滚动资金计划月度偏差率考核办法
☆5.1目的:鼓励区域公司资金计划编制的准确性,提升集团资金运用效率:为即将正式实施的集团平衡积分卡提供相关数据基础
☆5.2适用范围:独立编制并提交月度资金计划的区域公司。
☆5.3基本原则:鼓励作准自己计划,同时鼓励主动推进的有益偏差,管控不利偏差。
☆5.4月度资金计划偏差率考核办法
①计算公式
月度资金计划偏差率:
偏差率=/现金流出计划与实际偏差/+/现金流入计划与实际偏差/÷/计划现金流出/+/计划现金流入/
其中:
▶计划数值于各公司上月在OA系统通过审批的《公司月度滚动资金计划》当月计划值;
▶实际数取值于各公司当月在OA系统通过审批的《公司月度滚动资金计划》当月实际值。
②可沟通调整项:为体现资金计划管理的弹性,下述事项将在每月计算偏差时予以调整。
延迟支付款项:主动延迟或经集团要求而延迟支付的土地款和税金允许调整,调整计算偏差时将地区公司实际支付的对金额从计划数中扣除,相当于上月未制定该笔金额的计划。
超计划支付金额:经与集团沟通同意超计划支付的土地款、银行借款、税金允许调整;调整计算偏差时将地区公司实际支付的对应金额从事技术中扣除,等同于当月支付该笔金额。
由于收购进度、拆迁进度、工程进度等延误而被动延迟支付的有关款项,不予调整。
工程造价款的支付不在沟通调整之列
现金流入不在沟通调整之列
上述可调整事项,各区域公司需在当月采用正式沟通单书面方式和集团投融资中心及时沟通,双方确认并签署后生效围。
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房地产工程成本管理
第一部分  工程成本控制要点

工程成本控制要点
     在当前宏观调控形势和竞争激烈的房地产市场中,如何求生存、求发展是摆在房地产企业面前的一个重要课题。
     在相同的开发环境中,除了开发适销对路的适应市场需求产品外,谁能在工程建设中既能确保工期质量,又能注重成本管理,控制和把握合理的工程造价,以最少的成本,获取最大的效益,谁就能在竞争中获取主动,走向成功。
      如何做好房地产企业的工程成本管理,达到降低成本多创效益为目的,就是要加强对工程项目全过程成本管理,即从工程设计、工程招投标、工程施工实施、工程结算审计等阶段的几个主要环节全方位、全过程进行管理,只有这样,才能使企业立足于竞争激烈的市场。
一、设计阶段的成本控制
设计阶段是房地产项目成本控制的关键与重点,在工程成本全过程控制中,必须抓住重点,这是有效控制建设项目投资的根本所在。
 1、实行限额设计。
 2、开展价值工程的应用。
 3、加强图纸会审工作。
二、工程招投标阶段的成本控制
建设工程招标,一般应按下列程序进行:
1、提出招标申请书,由招标投标管理机构对招标人和招标工程的条件进行审核;
2、发布招标公告或发出招标邀请书;
3、编制招标文件;
4、对投标人进行资格审查,并将审查结果通知各投标人;
5、向合格的投标人分发招标文件和有关资料;
6、组织投标人踏勘现场,并对有关问题作介绍和说明;
7、组建评标委员会;
8、组织开标、评标、定标;
9、发出中标通知书;
10、签订合同。
招标工作的管理要点:
1、制订科学合理的招标计划。
2、成立招标领导小组。
3、对当地建筑市场行情进行了解。
4、对施工单位进行深入考察。
5、合理确定招标方式和报价方式 。
6、认真编制招标文件。
7、评标、询标、决标。
8、合同签订。
合同管理应注意的几点:
(1)应及时签订施工承包合同,否则会给后续工作造成不良影响。
(2)要充分利用合同评审的机会,发挥每个专业人员的作用,从不同的角度对合同条款进行修改和完善。
(3)备案合同的条款要完整,双方约定的内容应全部写入备案合同,避免日后产生纠纷。
三、施工阶段的成本控制
施工阶段成本控制的关键:
    一是控制工程变更;
    二是严格审查承包商的索赔要求;
    三是严格执行签证管理制度。
一)、工程变更控制
工程变更控制应注意的问题:
1)、变更联系单签证应及时,否则会影响费用的核算,甚至会引起经济纠纷,影响结算审计工作顺利进行。 
2)、签证必须达到量化要求,工程签证单上的每一个字、每一个字母都必须清晰。 
3)、签证内容必须与实际相符。 
4)、加强预见性,尽量减少签证发生。
二)、严格审查承包商的索赔要求。
施工单位提出的索赔事件主要有以下几种:
1、合同内工作内容的增加或减少;
2、设计变更、设计失误和设计图纸延迟交付;
3、非施工方原因造成的工期拖延。
反索赔主要从以下几方面考虑:
1、文明施工、安全生产、标化工地是否符合投标书承诺及合同要求;
2、人员、机械到位率是否符合投标书承诺及合同要求;
3、由于乙方原因引起工期延误,质量达不到合同要求等。
三)严格执行变更联系单签证管理制度。
四、工程结算阶段的成本控制
       工程竣工结算是整个工程造价控制的最后一道关口,它既反映了整个工程的最终实际造价,也反映了建设单位对工程造价方面的控制能力。
第二部分 目标成本管理
目标成本管理的概念及意义:
      目标成本管理就是在企业预算的基础上,根据企业的经营目标,在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上,进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。
      它以管理为核心,核算为手段,效益为目的对成本进行事前测定、日常控制和事后 考核,使产品成本由传统的事后算账发展到事前控制,为各部门控制成本提出了明确的目标,从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系,以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。因此,它是企业降低成本,增加盈利和提高企业管理水平的有效方法。
(一) 实施目标成本管理的步骤
目前公司实施目标成本管理的步骤可概括为:
目标成本的确立   动态跟踪和分析   总结
1、目标(工程)成本的确立
1)目标成本的概念和作用:
     目标成本是建设项目成本控制标准,是工程成本的控制线,作用在于心中有数,它对核算项目的预期收益情况具有重要的作用。
2)编制依据:
     各开发项目在确定目标成本控制标准时,应根据产品定位和档次、公司已开发类似项目的成本经验数据,结合地区差异、材料价格差异、地质差异等影响成本的要素,经测算后确立拟开发项目的工程目标成本;目标成本的具体表现形式为《项目工程预算费用表》。
2、成本动态跟踪和分析
 1)成本动态跟踪的概念和作用:
     动态成本随着工程开发项目的推进,工程成本随着设计变更、价格波动等因素呈现上下波动的实际成本。反映各成本项目的动态变化情况,分析原因,提出成本控制建议。 
2)编制依据:
      以目标成本----《项目工程预算费用表》为标准,根据工程形象进度计算出当月发生的工程成本,根据当月设计及工程变更、材料价格变化等变动因素计算出费用变更的增减额,与目标成本进行对比,分析成本增减的原因,并进行成本动态跟踪;成本动态跟踪的表现形式为《工程成本动态跟踪表》。
3、总结
1)总结的作用:
     检验项目开发过程目标成本控制的有效性,以便积累经验,吸取教训,不断提升成本管理能力,同时也为集团同类型项目成本测算及可行性研究提供参考依据。
2)编制依据:
      根据每月工程成本动态跟踪情况,对整个项目各类增减费用进行汇总,并对主要费用增减情况进行分析和总结;总结本项目在工程成本控制过程中的经验和教训。总结的具体表现形式为《工程成本控制总结报告(预)》,附《工程结算费用表》。
(二)成熟产品系列工程成本标准
作用:
1、为项目可行性研究估算成本提供依据;
2、为施工图设计提供技术经济指标;
3、为制订同类型项目工程目标成本提供依据。
四个系列的工程成本标准
1)、春江花月系列
2)、桂花城(多层、小高层)系列
3)、别墅系列
4)、深蓝系列
结束语
     工程成本控制是一项系统工程,需要全员参与,进行全过程、全方位的管理。受国家宏观调控政策的影响,房地产市场形势非常严峻,随着土地成本的增高,加强投资控制、降低工程成本是开发企业的当务之急。所以,做好工程成本的有效控制,才能使企业立足于竞争市场,取得更好的效益。
本文转自:建筑成本大数据
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房地产开发项目目标成本管理流程(表格丰富)
资料目录
第一部分 项目成本管理流程 第二部分 建安成本目标体系建立方法作业指引 第三部分 目标成本测算方法作业指引 第四部分 设计阶段成本优化作业指引 第五部分 项目动态成本管理指引 第六部分 相关记录
内容简介
房地产开发项目目标成本管理流程(表格丰富),本资料内容主要分为六部分:项目成本管理流程、建安成本目标体系建立方法作业指引、目标成本测算方法作业指引、设计阶段成本优化作业指引、项目动态成本管理指引,并含有一些重要的相关记录,如目标成本测算套标、项目总成本月度执行报告、建安目标成本体系套表,本资料内容详细全面,表格丰富,可供其他地产集团成本管理借鉴参考用。

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成本控制的核心|房地产成本经理,十年工作经验之谈!
近年来,建筑市场的竞争日益激烈,控制项目成本,实现项目利润最大化是每个企业追求的目标。在当前国家政策的调控和市场环境的影响下、甚至是社会舆论的重压下,地产企业面临着利润下降的重重困难;成本的合理有效控制将成为企业跑赢市场的重要因素和管理手段,如何在保证质量的前提下更加有效合理地做好项目成本管控实现项目利润最大化,成为目前房地产企业的重要任务和目标。

项目的成本控制工作贯穿于从项目前期的拿地评估到竣工结算的全过程,这个链条中,企业的成本控制负责人扮演着核心的角色。
经验分享
成本的各项管控环节中哪个环节对房地产投资的利润影响最大?
主要是两个环节,一是决策拿地阶段,二是设计阶段,这两个阶段能够决定你的项目最终赚不赚钱。如果拿地阶段决策有失误,项目很难存活,即便后期管理做得再好,能达到及格分就算很不错了。但是如果拿地拿得好,后面即使是中等管理水平,整体项目也能拿到七八十分,盈利空间比较大。因为在前期已经把市场定位、产品功能和种类等基本明确了,相当于很大程度上已经锁定了成本,后面的可变动性很小,不管怎么做钱都不会差太多。做成本管控不是一味地压低成本,怕花钱,而是要把钱花到点子上,花得恰到好处。
怎么看待质量目标、进度目标、成本目标这三者之间的关系?
在质量目标方面,首先要保证是合格产品,满足验收,这是最低标准。你选择的承包商和设备供应商/材料商,一定要能够做到质量过关这个最低标准。再往上一点,就要看细节方面,要把细节做好。高质量往往体现在细节上,细节上的精益求精也能大大提高客户的认可度。
说到质量目标,有一个专家很提倡的词——“有效成本”,质量目标里主要体现的都是有效成本。在建筑主体满足质量要求,确保符合验收标准的基础上,要把更多的钱花在细节上,例如建筑外立面或者小区的绿化、景观这些方面。客户能够直接体验到的地方一定要舍得花成本,你的混凝土主体做得再坚固,业主也不一定了解,也不一定认可其价值,因为感官性差,但是景观就完全不一样。尤其像上海这样的城市,环境污染和交通拥堵的情况都比较严重,业主在选择楼盘的时候,特别看重小区环境,希望能够在一天繁忙劳累的工作之后,回到一个环境优美、安静舒适的小区生活和休息。
对于进度目标,不同的公司根据不同的市场行情会有不同的要求。我们有一个盘就是进度很快的,当年开工当年拿到预售证,马上就可以卖,这样会让资金迅速回笼。进度目标的控制对资金流影响很大,进度控制得好,可以很大程度上压缩财务成本。但进度究竟要多快,还是要看市场大环境。比如今年的市场行情,是从去年年底的时候房价开始飞涨,这时开发商当然希望过年之后立刻拿到预售证,马上把房子出手。但是如果不能很快地拿到预售证,房子建得再好也只能放在那里不能卖,等过几个月再拿到预售证时,市场热潮可能已经冷却了,所以进度的要求跟市场行情有很大关系。市场如果平稳,进度肯定越快越好,周期缩短利润率就会大幅提高。
更看重哪个目标和公司的实力以及经营思路都有关系,例如做阳光城的开发商好像是闽商,闽商一般都财力雄厚不怕花钱,他们往往更看重资金的流转率,所以对进度要求很高,不会死抠成本这块。
如何更加合理地制定目标成本?
制定目标成本前期大部分还是根据以往的成功经验,先确定产品定位是什么,还有土地的定价是多少,前期费用、建安费用、营销费用、管理和财务费用等大概占多少比例,以此为框架做一个整体的、适度的估算,估算出一个总的造价,但是不包含细节,因为细节还没有出来。后期施工图的时候,我们再根据已经确定的各项具体资料,把目标成本进行分解,从大一级做到二级、三级或四级,比如建安成本是多少,通风空调等的大概定位是什么样的,然后把成本按照平米指标做出来。成本管控方面,大家都在学万科,因为它的体系很成熟,拿过来直接可以指导现场,其他企业自己摸索很多年也不一定能达到这种效果。
在项目中如何进行更有效的成本管控?
成本管控大的思路都差不多,但要根据具体项目、具体侧重点的不同而有变化。成本管控要落到点上,落实到具体部门和人员头上。每一项的成本、每一项的费用把控都落实到部门和个人,这样成本管控实现起来就会容易很多。例如设计部把控图纸质量,如果图纸出现问题或者图纸不明确,那么就是设计部的问题,可以进行处罚以提高其责任感,这样实际执行起来就会好很多。
万科在这方面做得就非常好,它的管控是从面到点的,有框架,制度也很完善,落实到点。其他一些公司往往是“面”上的东西有,但真正到“点儿”上执行的时候就会出现很多问题。我们前期也吃过这方面的亏,所以吃一堑长一智,之后在这方面就很注意。一些设计公司提供的方案或图纸有很多漏项或矛盾,不能施工,施工单位到现场提出这里或那里不明确,等明确之后,增加了费用,也耽误了进度。
有些问题你坐在办公室里发现不了,但是到现场一看就不一样,会发现很多问题,也会提前知晓遇到问题该如何处理、如何规避。理论上的一些欠缺现场也可以补充,成本管理方面涉及到的很多问题都是具体的细节问题,多到现场可以了解更多。
如果项目支出超出目标成本,各部门就要全面审核,从成本角度来看图纸有什么问题,工程可不可以优化等。或许因为工程比较笼统,具体施工的时候无法操作,不能指导施工,那么相关部门就会提出质疑,督促改进,有一些图纸(方案)不利于销售,营销也会提出来,在设计的过程中进行调整修改,最终确定一版既符合施工要求又满足产品定位的图纸。领导要从上而下地制定政策,让每个部门积极配合成本管控的工作,并且执行到位。
成本管控工作需要各部门之间怎样的配合?
成本管控不是成本一个部门的事,要想实现有效的成本管控,企业各部门之间要互相配合,做到全员的成本管控。想要做好成本管理,营销部门、项目部门和成本部门之间必须多沟通、多衔接、多交流,但很多时候部门之间是有一些利益冲突的,例如销售会认为如果成本把控太严格了,会影响到建筑外立面等产品效果,从而导致他们的销售业绩受影响。他们认为用材越贵越豪华的产品越容易被消费者认可,但从性价比这个角度而言肯定是不行的。这些矛盾的解决方法就是沟通和协商,找到一个彼此都能认同的、最合适的契合点。
很多企业在前期拿地的时候,营销就已经介入,但也有一些企业在做产品定位、土地决策的时候,营销根本没有介入,这样就容易导致后面的一头雾水。我认为营销的介入越早越好,在产品定位和布局的过程中,甚至拿地之前做可行性研究报告时,营销就应该介入了。因为营销会直接影响到产品定位、销售思路以及后期推广宣传的方式方法。每个公司的营销思路都不一样,有的喜欢资金快速流转,选择清盘售楼,有的则倾向于做饥饿营销,每月只推出少量房源。但总体而言,营销介入得越早,对项目整体的规划越有利。
作为职业成本经理人,最重要的素质要求是什么?
最基本的素质是要有职业道德,再有就是职业能力方面的要求,对系统的知识要有把控,包括现场的一些知识。我上面也提到过,多跑现场能发现很多问题,因为体系的落脚还是要在现场那里,多到现场一是可以考察操作有没有问题,二是可以看出我们对承包商的管理是不是到位。包括后续的结算过程中,你到现场去复核,也可以发现很多平时不容易看出来的问题。因为一些问题在结算质量报告书里体现不出来,但是你在现场能够看到。例如工序和步骤有没有按照规定施工,如果没有则会影响小业主最终的使用效果和对项目的满意度,这些细节之处都要注意。
在当前的形势下,成本管控的最大困难是什么?
难点还是在现场管理,有时目标成本包括动态成本做得很好,责任书、制度都很完善,但是具体落实到实处的时候,还是会五花八门甚至千疮百孔,这主要是因为现场管理的执行力度不够。有时虽然满足了目标成本,但是在目标成本之内还可以进一步压缩或者节约成本,有很多本来可以节省下来的没有省下来,这就跟动态成本现场的把控和执行能力有关系。
在目标成本把控这方面,凯德做得非常严格,例如一个项目的预计成本是一百万,一旦超过这个限额,项目的所有款项都会被停掉,只有把问题的原因找出来并且想到解决方案,集团公司审核通过后,才会继续放款。
动态成本反应不及时,问题反应滞后,成本管控的有效性就会较弱。有问题越早知道可以采取的措施就越多。如果事前预知,就有可能把问题规避掉;如果事中控制,也可以从几个方案中进行比较,选择一个最合适的;但如果事后才知道就比较不好管理,即使采取措施最终解决了问题,能够起到的作用也比较小,也没有多种方案可供选择了。所以要想做好成本把控,一定要对问题早发现、早解决。
本文转载自:高景亚太房地产研修
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《房地产投融资实务》课程结业报告(共33页)
主要内容:
目  录
一、 项目概况 1
(一)地理位置 1
(二)项目简介 2
二、 投资环境分析 2
(一)硬环境分析 2
(二)软环境分析 5
三、  市场分析 9
(一) 需求分析 9
(二) 供给分析 12
(三) 价格分析 13
四、 项目竞争性及SWOT分析 14
(一)竞争楼盘分析 14
(二)项目SWOT分析 16
五、 投资成本分析 17
(一)开发成本估算 17
(二)总成本费用分摊 20
六、 项目财务效益及指标分析 21
(一)资金筹措及投资计划 21
(二)静态财务分析 23
(三)动态盈利分析 25
七、 敏感性及投资风险分析 27
(一) 敏感性分析 27
(二) 投资风险分析 28
参考文献 31
附  件 32
硬环境分析
政策法规环境
竞争楼盘分析
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房地产工程管理与工作流程(共45页)
主要内容:
一、工程部经理岗位职责
1、贯彻执行国家有关工程建设法律、法规及公司各项规章制度,认真熟悉图纸、施工规范、质量检验评定标准、工艺标准及操作规程。对本部门职责范围内的工作负全面责任并及时向公司公司办公会汇报工作情况。
2、参与招标、投标和评标工作,参与建筑施工合同的起草,负责施工现场“三通一平”。负责施工监督管理,协助施工单位解决有关问题,组织在建工程大检查和竣工验收工作。
3、组织图纸会审,解决图纸上的疑难问题,建议修改不合理的设计,合理降低工程造价。严把工程技术、质量关,联系并办理设计变更、材料代用等手续,组织主要建筑材料及设备的考察、选型。
4、安排(督促)工程进度,负责(参加)隐蔽工程验收,审查施工单位报表并如实上报。
5、负责办理施工现场经济签证工作。
6、负责处室人员的调配,协同做好施工现场其他各项管理工作。
7、负责收发往来技术文件,审查工程技术资料,对工程资料进行整理、归档。做好与公司内部各部门间的配合工作,完成公司办公会交办的其他工作。
8、经常深入施工现场,及时掌握施工动态。负责组织公司工程质量验收与评定工作。负责组织每周(月)一次的工程质量、安全与文明施工大检查工作,严格执行各项管理制度,对违反规定的施工单位采取处罚措施。
二、甲方代表岗位职责
1为公司派驻工程项目施工现场的代表,隶属工程管理部管理,负责工程现场甲方的日常管理及现场工作安排协调,必须严格遵循公司管理制度,努力提高现场管理水平和工作质量,树立公司良好的形象;
2、根据公司批准的施工总进度计划,审核工程项目施工组织设计,监督控制工程项目的现场施工进度,确保工程项目按计划进度完成;
3、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求,严格监督工程项目施工质量,参加组织工程项目检查验收,组织进行材料设备进场检查验收,对工程质量负完全责任;
4、根据公司批准的工程项目总施工预算书,严格监督控制工程项目施工成本,参加工程现场的经济签证、技术核定单、认质单、认价单的审查确认,确保工程项目成本控制目标的实现;
5、负责进行现场合同管理,严格执行合同规定,确保合同履约完成,协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜;
6、负责现场监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜;
7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系;
8、负责组织现场项目部的日常管理工作,协调安排各专业现场配合工作,完成现场施工日志的准确记录;
9、负责工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作;
10、负责组织参加每周的现场施工协调会议,审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料;
11、要在日常工作中加强工作责任心,计划性,不断提高自己的专业水平和管理素质,及时准确提供工程建设信息。
项目工程总体建设流程
项目工程总体建设流程1
项目工程建设施工流程
项目工程建设实施流程
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房地产开发企业合约规划书(共40页)
主要内容:
第一条合约规划适用于目标成本确定后的成本分解和动态成本控制。
第二条 启动版合约规划与启动版目标成本需同时完成编制,并随《房地产项目开发报告》通过集团OA系统上报审批。审批通过的启动版合约规划,应在五个工作日内完成ERP系统录入。
第三条 合约规划由项目成本合约岗参考附件一编制,各相关职能岗位配合。在实际项目运行过程中可根据具体情况,增减有关合约条目,但不得改变上级费项的定义范围。
第四条 合约规划必须真实反映项目的采购及招标情况、工程管理要求、总分包的合同关系。由总包再分包的,不可仅设总包合同,应拆分至分包层级。
第五条 编制合约规划时,应在参考附件二的基础上全面评估项目各合同的工作内容界面,尽量避免合约规划的变更。确需变更时,必须说明变更的原因,并由项目成本合约岗发起调整申请,报项目总经理审批通过后,方能完成合约规划的调整。
第六条 合同与成本科目的关系如附件三所示。在进行合约规划及成本控制时,应根据量价分离原则,明确量、价计算的方法及原则。
第七条 对合同虽未签订但已经完成招标工作的项目,应在招标完成后五个工作日内将ERP系统中本合同对应的“待发生合约规划”的金额修改为中标金额,且原合约规划金额减中标金额后的余量归入“规划余量”。
第八条  集团及下属企业开发项目均参照本指引进行合约规划编制,制定合同工作计划。合约规划未通过审批的,不允许签订合同。
第九条  合约规划ERP系统的线上操作详见《集团ERP成本管理系统的操作要求与指引》。合约规划的审批权限详见附件四《房地产项目合约规划管理权责表》。
第十条  上市公司另有规定的,从其规定;公司托管企业参照本制度执行。
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房地产成本科目与合同对应关系表
房地产成本科目与合同对应关系表、
房地产项目合约规划
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[江苏]国信地产成本管控节点概要(共58页)
主要内容:
(一)目标成本(启动版)
1、编制依据:
       项目拓展阶段成本估算、土地实际成交价格、当地收费标准、当地类似项目指标;
2、编制要求:
       由项目公司合约审算部牵头和汇总,研发设计部、营销策划部、投资发展部、财务部及其他相关部门参与编制,根据可行性研究报告,以及相关部门互动讨论确定的项目定位,经下属项目公司总经理审核,总部成本管理部组织相关公司、部门评审通过后,报公司总经理批准后,最终形成项目启动版成本测算,并自动成为项目策划阶段成本预控目标。
3、上报时间:
      项目策划开始前
4、成果文件:
     启动版目标成本
5、数据组成:
       原则上项目开发成本仅编制到二级科目即可,销售费用、管理费用和财务费用编制到一级科目即可;
二、目标成本的动态控制方式
1.在目标成本确定后,由下属公司的合约审算部组织牵头工程技术部、营销客服部、综合管理部、财务部等部门,按合同分类对项目目标成本控制值进行细化、拆分,形成《项目动态成本明细表》,作为成本控制的目标值,还未实施招标的,按照预估金额考虑;
2.成本控制的目标值将在实施过程中逐步被更新,已完成的合同签约、已确定的增减费用、已完成的工程结算等,要及时反馈到《项目动态成本明细表》中,真正实现动态控制;
3.由下属公司合约审算部组织各部门每月更新一次,并由合约审算部负责汇总,在每月月底之前向总部成本管理部提供一份项目动态成本月度报告,阐述成本变化情况和原因分析。
4、项目成本月报。在项目实施过程中,应及时反映项目成本的动态情况,由合约审算部用成本软件每月出一份《项目成本月报》,包括各成本项目的变化情况表,并说明原因,提出成本控制的建议.《项目成本月报》应包括文字总结和《项目基础数据表》、《动态成本总体数据表》、《动态成本明细表》、《招标/询价工作月度汇总表》、《合同及变更签证统计表》、《结算月度汇总表》、《工程材料核价/综合单价核定汇总表(按合同分类)》等表单,在完成后的三个日内报总部成本管理部。(可在成本管理软件中完成);
5、成本分析会。成本分析会按照时间划分有月度、季度和年度等,按照过程划分有施工招投标阶段、竣工结算阶段等。成本会议前5天,下属公司的合约审算部提交相关的报表和成分分析报告;
6、成本大检查。总部采取定期或不定期的方式,对下属公司的成本管理工作进行检查,包括制度流程的规范性,招标采购的符合性、合同签订的完整性、现场签证和变更处理的及时性、工程结算的合理性等,总结经验,纠正错误,保证成本管理的正常运行;
图片2
项目成本后评估
初步设计阶段
设计合同中的成本控制
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大唐地产内部成本控制制度及管理方法[样式表格及制度]
【简介】
    加强集团及所属各城市公司预结算管理的规范化,规范、统一预结算管理工作的关键原则及流程,尤其是过程的预结算管理,保证预结算质量和及时性。
    明晰各职能在预结算工作中的职责,明确输出成果和标准,通过预结算成果文件及时回顾项目动态成本。
    通过预结算及时准确积累工程实施后的实际造价数据,形成集团历史成本数据库,支持新项目成本测算、提高合同签订金额的准确性、推进合同顺利执行、减少结算争议。本资料为一整套成本管理资料,包括各类制度,附表及管理办法。
目录
附表
工程竣工验收报告
结算资料报审表
施工图预算
项目实例
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等级:房地产动态成本报告资料免费下载_57 房地产动态成本报告资料免费下载_58 房地产动态成本报告资料免费下载_59 房地产动态成本报告资料免费下载_60 房地产动态成本报告资料免费下载_61 房地产动态成本报告资料免费下载_62 房地产动态成本报告资料免费下载_63      文件格式:pdf     文件大小:21.36MB
房地产甲方工程计划、质量及现场施工管理实战
内容介绍:
一、工程前期各阶段的管理
二、施工准备阶段的管理
三、进度管理
四、技术管理
五、质量管理
六、成本管理
七、对监理单位的管理
八、档案文件管理
九、安全文明施工管理
十、工程物业移交
十一、保修期内的维修
十二、项目工程后评估
......
工程前期各阶段的管理:
1、项目决策阶段 2、项目策划阶段 3、项目设计阶段
4、项目开发计划及配套计划的编制 5、目标成本与合约规划
质量管理:
1、质量目标体系的确定 2、事前控制 3、构成监控 4、客户敏感质量问题控制 5、工程巡视管理 6、事后控制 7、隐蔽工程的验收 8、物业接管验收 9、验收总结报告
......
PDF格式,共142页,编制于2015年。
标准工作周期案例
动态成本控制
房地产开发企业成本管理的三个阶段
管控系统的风险
架构管理系统
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房地产策划 | 恒大地产营销策划的100个细节

2、营销中心的人员架构及岗位分工,参见下表:
(备注:以上各岗位人数分公司可以根据实际项目的数量、规模进行适当调整。)

营销中心总经理:主持营销中心的工作 ,全面负责品牌建设及推广、营销策划、销售内勤等管理工作。

策划总监:协助营销中心总经理主持营销中心工作,具体负责营销策划和品牌策划工作。

策划负责人:负责该项目的营销策划和销售现场的协调、管理工作(包括前期市场定位、广告推广、销售策略、开盘、营销策划过程中与代理公司、广告公司的协调等)。

媒介专员:负责该地区各类媒体的投放以及媒体关系的维护。

按揭专员:负责各按揭银行的按揭下款、客户供楼情况等跟踪、协调公积金中心发放贷款等工作;

统计专员:负责楼盘的销售统计、报表工作,包括销售日报表、销售台帐、催款、销售提成、销售动态表等各类与销售有关统计、催收款、交楼的通知事宜等工作。

签约专员:负责已售楼盘《商品房买卖合同》的签署、整理、审核、管理;负责合同送房管部门的办理鉴证工作。

办证专员:负责所有楼盘《房地产权证》的办理、发放、房屋面积差的补(退)款等工作。

第二篇:营销策划管理
二、销售代理公司、全案广告公司的选择

3、项目开工后,最迟不超过项目开盘前5个月,由集团为各分公司项目统筹安排销售代理公司。

4、各地营销中心会同销售代理公司按照公司有关规定选定全案广告公司。全案广告公司的选择标准为:

参与项目提案或进行深入洽谈的候选广告公司,在上一年度必须是在房地产专业广告领域的全国十强,并且是广告行业协会认定的4A公司,或当地房地产服务排名前5位具有房地产全案服务经验的广告公司。

该广告公司在近3年内,曾经服务过的地产项目至少在15个以上,规模在20万平米以上的中大型项目至少5个以上。

该广告公司在近3年内,曾经服务过当地大型房地产开发企业的项目,或全国知名房地产企业的项目。

该广告公司曾经获得全国或者当地广告行业协会、或房地产业协会、或其他机构(如媒体)评比的广告作品或综合服务奖项,且排名在前十位。如荣获类似《***报》*届“**杯”平面广告双年奖金奖十佳广告代理公司中国房地产优秀广告公司排行榜十佳等殊荣。

若当地没有符合上述相关条件的候选广告公司的,可就近选择周边更大城市的广告公司或全国房地产广告十强在当地的分公司。

三、销售中心、样板房、销售开放园区的建设方案

5、项目开工后,最迟不超过项目开盘前5个月,各分公司营销中心会同销售代理公司与设计院、招标中心、工程部(总工室)共同研究销售中心、样板房、销售开放园区的建设方案。经由各分公司总经理签字确认后上报集团营销品牌中心审批。

6、销售中心、样板房、销售开放园区的选择及建设方案具体要求原则如下:

选择销售开放区力求在开盘时能最好的展示项目的景观、园林等优势,其中销售开放区的设置需综合考虑到工程后期施工与进度、园林景观、配套等因素。

销售开放区与施工区域设置要完全分开,不能相互交叉和重叠。

选择销售中心应在使用面积较大的业主会所或酒店。选定之后需根据不同功能进行区域划分,包括:前台、模型摆放区域、洽谈区、展示区、VIP室、会议室、办公室、法律文件公示区等。销售中心在开放时,周围的园林景观必须施工完毕。

选择样板房的位置选定需满足下列条件:朝向、景观良好,围蔽方便,靠近销售中心,在户型中具有代表性。样板房安排需相对集中。高层样板房开放时尽量保证电梯开放。样板房、入户大堂、楼梯通道等按照交楼标准进行装修。

四、制定开盘工作计划

7、当营销中心与销售代理公司、全案广告公司组成开盘营销队伍时,须对开盘前的工作进行详细的部署和倒排,编写开盘工作计划表。

8、开盘工作计划表应在销售团队组建后一周内制定,经分公司总经理批准后,报集团营销品牌中心备案,其具体包括以下部分:

样板房、销售中心、开放区园林景观等工程配套的竣工开放时间;

开盘策划方案、媒体投放计划、销售策略、公关活动等方案制订、审核、进入实施阶段的时间安排;

各类推广所需3D广告片、影视宣传片的脚本拟定、拍摄制作、审核的时间安排;

开盘广告和VI系统的设计、审核的时间安排;

各类销售资料的设计、审核、制作的时间安排;

销售团队组建、培训、上岗的时间安排;

销售现场包装布置和模型的设计、审核、制作的时间安排(其中,模型的制作工艺、尺寸、比例、数量需报集团审批);

开盘活动方案的拟订、审批及实施时间安排。
五、3D片的制作

9、开盘前4个月,各分公司营销中心必须以招标的形式选择全国知名、实力雄厚,拥有多次为大型开发商或者大型项目3D制作经验的数码制作公司。

10、3D片制作方案应该包括如下内容:公司资质、创意脚本(画面、分镜头、解说词、字幕等)、工作计划、服务小组名单、费用标准及付款方式。以上方案需报集团营销品牌中心审核后方可执行。

11、3D片的制作应充分表现项目的市场定位、区域价值、各大卖点。画面结构完整、连贯、精美,中间如需穿插的实景素材,需与广告片的风格相协调,片长以5-8分钟为宜。

12、各分公司必须将3D广告样片报集团营销品牌中心审核后方可投入使用,3D广告应该在项目进入媒体投放时制作完毕。
六、影视片的拍摄制作

13、开盘至少3个月前,各分公司根据项目及当地媒体投放特点,确有必要制作专项影视片的,在上报集团审批后,当地营销中心必须以招标的形式选择全国知名、实力雄厚,拥有多次为大型开发商或者大型项目拍摄宣传片影视公司。

14、影视片制作方案应该包括如下内容:公司资质、创意脚本(画面、分镜头、解说词、字幕等)、工作计划、服务小组名单、费用标准及付款方式。以上方案需报集团营销品牌中心审核后执行。

15、各分公司营销中心必须将合作单位的资质、公司情况、合作的基本约定条款、影视公司提供的脚本报集团营销品牌中心审核后执行。

16、各分公司必须将影视样片报集团营销品牌中心审核后方可进行投放。影视片应该在项目进入媒体投放时制作完毕。

七、模型的制作

17、项目开放(或开盘)前3个月,各分公司营销中心必须会同当地采购中心以招标的形式选择实力雄厚,拥有丰富的模型制作经验的制作公司。模型的制作类型包括:区域模型、小区总规模型、会所剖面模型、主力户型模型等。

18、各分公司营销中心必须将模型的制作工艺、尺寸、比例、报价及模型制作策划方案等报集团营销品牌中心审核后制作。

19、模型制作的基本要求:表现项目优势,风险提示,如实反映项目的各项公建配套。

20、各分公司营销中心在模型制作过程中需跟进制作进度,并在模型制作后期会同设计、开发、园林等部门进行审核验收,经各方会签后方可安装使用。模型应该在项目开放前一周制作完毕,项目开放时投入使用。
八、开盘营销策划方案

21、项目开盘前2个月,营销中心必须会同代理公司、广告公司将《开盘营销策划方案》上报集团领导通过,明确楼盘市场宣传定位和相关工作要求。

22、《开盘营销策划方案》必须以PPT的形式上报集团。具体的格式及思路参见附件《武汉恒大华府营销策划方案》。

九、产品新闻发布会
23、各分公司第一个项目首次开盘原则上需召开产品新闻发布会(以后陆续推出的项目是否召开新闻发布会由各公司根据当地市场情况而决定)。通过新闻发布会向各类媒体推介与全面展示恒大品牌及项目优势,从而达到提升恒大品牌及项目知名度、美誉度的作用,进一步加强与各类媒体良好的合作关系。

24、新闻发布会之前应在当地选择几家活动策划公司,分别提交专项策划执行方案,通过评审择优选择一家公司负责执行。

25、产品新闻发布会原则上需于项目报纸广告刊出的第一天在所在区域具有代表性的高档豪华场所举行。具体要求为:

会议内容为恒大地产集团品牌展示、项目产品推介、项目与战略合作者入驻签约仪式(项目战略合作者如:戴德梁行、一兆韦德、花园酒店、学校等)。

参加人员为当地公司中层干部、签约单位代表、项目所在区域各类媒体记者、相关政府官员、销售代理公司代表、广告代理公司代表等。

在会议组织形式上需在现场播放恒大地产集团品牌宣传片、项目3D宣传片、相关战略合作单位签约仪式、各分公司代表发言、销售代理公司代表发言、签约各单位代表发言、现场展板展示、向嘉宾赠送礼品(印有项目logo的礼品)等。

十、项目开盘活动的规定

26、项目开盘活动在各分公司各项目首次开盘当天于项目现场举行。

27、开盘活动之前应在当地或周边其它中心城市选择几家大型活动策划公司,分别提交专项策划执行方案,通过评审择优选择一家公司负责执行。

28、开盘活动方案应包括如下内容:开盘活动主题、活动流程、舞台布置、活动区域分布、保安措施、活动组织架构、费用标准及付款方式等。

29、各分公司第一个项目首次开盘,建议邀请有一定知名度的明星作为嘉宾出席开盘活动。

30、开盘活动应包括嘉宾亮相仪式、剪彩与启动仪式、公司领导及嘉宾代表发言、其它文艺表演活动等。

31、开盘当天,需邀请项目所在区域各类媒体记者、相关政府官员、相关合作单位代表、公众参与开盘活动。

32、开盘活动之前,应向政府相关部门进行申报,并应尽量取得政府在交通管制、现场保卫等方面的支持和配合。

33、开盘活动中,应尽量协调好场外活动与现场销售、样板房活动等环节的关系,以实现人气和销售的双赢。

34、各分公司第二个项目或一个项目第二期以上开盘,根据实际销售情况及项目的影响力,制定符合常规的开盘活动。

十一、报广投放策略管理规定

35、各分公司第一个项目首次开盘需进行密集的报广投放。原则上选择两家左右主流媒体以头版包版等特殊规格于项目开盘前两周投放三至四次(首次媒体亮相当天、开盘前一天及中间周三至周五中某天)。其它时段及次要媒体按整版形式投放。

十二、电视媒体投放策略管理规定

36、各分公司第一个项目首次开盘,应在当地和周边相关目标市场地区的各大电视媒体上采用密集型的投放策略。

37、电视媒体投放周期原则上为项目开盘前约半个月至开盘,选择时段为18:00-23:00,播放广告片长度为30秒或60秒(以60秒为首选)。

十三、短信投放策略管理规定

38、各分公司项目开盘及日常销售中需有针对性的进行短信投放。投放周期与时间一般安排在项目开盘前约10天至开盘期间以及日常销售期的周五至周日、节假日等。

39、短信内容原则上为70字以内。投放范围一般为:特定的区域性手机用户;具有购买能力的潜在手机客户;其它目标手机客户。

40、在各短信投放日,各营销中心应组织相关人员对短信投放进行现场监控,以确保投放质量。

十四、其他非主流媒体投放管理规定

41、各分公司项目开盘及日常销售期间可以在网络、电台、杂志、户外广告牌等媒介上有针对性选择投放。投放范围应为:特定的区域性媒体;特定的房地产广告主流媒体;其它目标客户群经常接触到的媒体。各项媒体投放计划表参见附件二。

十五、集团统一标识管理规定

42、项目在推广过程中,需统一使用“城市名+项目名称”的命名法(如:成都地区的恒大城项目,对外宣传为“成都·恒大城”。)
同时配合使用集团统一的组合Logo.并在醒目的位置标示集团的品牌定位语“恒大地产精品领袖中国十强”。

43、影视宣传片和3D广告片在结尾时,须统一标上并配上响亮的画外音:集团的组合logo及品牌定位语、项目开盘时间、销售热线等信息

十六、营销费用

44、各分公司的年度营销费用预算平均比例应控制在当年总预售金额的3.5%以内。新项目开盘营销费用由集团统一审批,正常销售期不超过2.5%。

十七、定价管理规定

45、项目整体均价的制定必须以市场发展规律为基础,综合考虑项目的目标成本和目标利润,通过对目标市场、客户和竞争对手的深入分析,结合本项目的优势及卖点,制定出合理的、符合集团发展需要的价格策略。

46、项目整体均价的制定过程必须选取6个以上的竞争楼盘作为定价的市场依据。应选择与项目同区域、同规模、同产品类型的楼盘作为竞争楼盘,如项目周边没有足够的竞争楼盘,也可选择项目周边区域与项目具有相同目标客户群(或市场)的楼盘作为竞争楼盘。

47、项目价格实施方案中所有的价格均为销售面价,并统一按建筑面积计算单价和总价(当地政府特殊规定除外);所有单位的具体面积(包括建筑面积、套内面积、花园面积、项目总规图、户型图等)需得到预决算部、开发部和总工室签名确认后方可使用。

48、定价原则主要是为每个单位定价时所需考虑的影响因素,包括:楼层差、朝向差、景观差、物业类别差、户型差、噪音差、附加值等。其中楼层差应以楼宇的中间层作为基准层,并按每层(6层以下的物业)或每两层(7层以上的物业)制定层差系数。

49、项目价格实施方案上报审批,还需提交以下几份资料:定价范围内的所有户型图(户型图应以标准层平面图的形式表达,平面图需有每户的建筑面积、套内面积、房号、户型、指北针和该栋楼宇在项目总平图上的位置);项目的总平面图(总平面图需标注:每栋楼的楼号、层数;该次定价的楼宇范围;项目内外对房屋单位价格有影响的因素的位置,如:高压线、变电站、垃圾回收站、地下车库出入口、加油站、铁路等);定价范围内的所有单位价格明细表。

50、项目价格实施方案中所有的价格均为销售面价,并统一按建筑面积计算单价和总价(重庆地区除外);所有单位的具体面积(包括建筑面积、套内面积、花园面积等)需得到预决算部和开发部经理签名确认后方可使用。

51、分公司总经理拥有单套单元2%的折扣权限,但给予折扣的单元累计总量不能超过已售单位的5%。如遇特殊情况需申请大于2%的优惠折扣时,由分公司总经理直接请示董事局主席批准。

52、销售价格需以销售文件的形式进行下发,具体流程如下:

营销中心负责将楼盘的销售方案报公司领导审批,当地公司领导审批后,报集团营销品牌中心,经集团领导审批同意后,营销中心必须在销售方案转发批示的48小时内,指定专人草拟相应销售文件,明确文件执行的时间、楼宇价格、付款方式、优惠折扣、装修标准等。涉及价格调整,价目表必须经计财部审核。

销售文件经营销中心、计财部审核后,报公司领导审批下发。

文件下发当天,营销中心督促销售代理公司组织销售人员进行销售知识及技巧培训。

53、开盘后,分公司根据项目现场实际销售情况,如需对价格或优惠措施进行调整,必须以报告的形式(分公司总经理签名确认)上报集团营销品牌中心,并在集团董事局通过后由分公司下发销售文件方可执行。

54、各分公司营销中心必须在每月1日17:00时前将在售楼盘本月营销策划方案(含销售优惠措施、销售宣传口径等有关方案)报集团营销品牌中心。集团营销品牌中心必须在3日20:00时前对各公公司上报的营销策划方案进行批复。

55、各分公司在营销推广过程中(含平面广告设计)必须严格按已批复的方案执行,如执行过程中营销推广方案(含销售优惠措施、销售宣传口径等有关方案)有调整,必须马上报集团营销品牌中心审批后方可执行。

56、凡涉及项目推广的平面广告设计,必须依据项目已批复的营销策划方案进行设计。

57、平面广告送稿前一天,各分公司营销中心必须将平面广告报送集团营销品牌中心。

58、集团营销中心每天对各分公司报送的平面广告进行抽查,抽查数量不少于1/2。凡抽查到平面广告与所报营销策划方案不符或对企业品牌有负面影响的,营销品牌中心马上通知各分公司进行重新设计后再上报,审核通过后方可发布。

59、营销品牌中心每月对所有项目平面广告设计情况进行汇总、审评,并将汇总情况报集团公司领导。

第三篇:销售现场管理

十九、销售团队的组建

60、对于恒大金碧天下等地处非主城区的产品,需在项目开盘前三个月,配备足够的销售接待人员,在市中心租用与产品档次相符的场所进行摆展、蓄客。

61、新楼盘开放前一个月,销售代理公司成立销售分部、确定楼盘负责人及前期筹备人员。现场开放前30天,确保销售人员全部到位。

62、现场开放前一个月需就销售管理程序、项目优势、客户应答标准、项目基本知识、策划方案等内容对销售人员进行培训。现场开放前10天,销售代理公司完成销售人员培训及考核工作,考核不及格者,不予上岗。

二十、销售必读及应答标准的编写

63、销售代理公司选定后,营销中心汇同销售代理公司共同研究总体规划图、户型图、园林规划图等相关资料。并从以下方面进行归纳:地理位置的优势、环境的优势、规划的优势、户型的优势、园林景观的优势、配套设施的优势、物业管理的优势、品牌的优势等。

64、楼宇发售前60天,由营销中心会同销售代理公司对销售优势、客户应答标准进行讨论、定稿,集思广益,拟出初稿,共同讨论修改后,报营销中心总经理审核,报分公司主管领导审批,下发销售代理公司。

65、《销售必读》编写完毕后,根据不同场合,依次编写电话说辞、模型解说说辞、样板房解说说辞等。完成后,下发销售代理公司统一对销售人员进行培训。

66、营销中心负责监督销售代理公司对销售必读及应答标准进行不断完善及更新。

二十一、对外资料的审核

67、在楼盘开放前20天由营销中心负责人组织设计部门、合同管理部、预决算部、招标中心等相关部门召开销售资料审核会,与会单位负责人对审核完毕的资料签字确认,项目策划负责人跟进销售资料的印刷工作。

68、各类对外资料、模型、报广及影视、3D宣传片需标明风险提示,风险提示内容如下(以骏鸿花园为例):

预售证号:穗房预字第20070032号

标准地名:骏鸿花园 穗地名委[2003]212号

本资料(或广告)相关内容、图片是对项目所做的示意表现,仅供参考。最终以政府有关部门批准的文件、图则为准。经政府批准的详细规划已在销售现场公示,敬请查看。

本资料(或广告)对项目的周围道路规划、环境、交通、公共设施、各种产品及文字介绍,旨在提供相关信息,不意味着本公司对此作出了任何承诺。

本资料(或广告)为要约邀请,买卖双方的权利及义务以双方签订的《商品房买卖合同》为准。

本资料2007年4月14日启用,相关内容如有更新,请以最新资料内容为准。(报纸平面广告可不上此条)

二十二、售楼部物料的配置管理
69、营销中心根据售楼部功能分布提出办公用品(如电脑、洽谈桌、影视音响设备等)的采购申请,与采购部共同采购。

70、楼盘开放前30天,工程部将验收合格的售楼部移交营销中心,营销中心在发售前15天完成售楼部的布置。

二十三、开盘及日常销售组织方案

71、项目开盘前两周,营销中心需会同销售代理公司制订开盘当天销售组织方案和应急预案,并报当地公司领导批准。在开盘前,营销中心与销售代理公司需密切关注现场情况,及时向所在公司领导及集团汇报情况,以便能灵活的调整销售组织方案。

72、开盘及日常销售期间如出现媒体曝光、客户群诉等危机情况,各地分公司应马上报告分公司领导,在此期间,除分公司董事长外,任何个人不得代表公司与外界就此问题进行介绍、解答。

73、客户成交签订认购书时,代理公司销售员和销售经理需先后对认购书所记录的所购单位的房号、单价、面积、折扣等进行审核,并签名确认。现场财务人员在客户缴纳定金时,也需对认购书进行审核,审核无误后方可盖章。

二十四、销售现场的文件公示

74、各分公司项目购房合同约定的交楼时间,需由分公司总经理签字后,经集团营销品牌中心加署意见,报集团总裁审核、集团董事局主席批准后执行。

75、各分公司项目的购房合同范本内容,需由分公司按合同审批流程审批后,报集团营销品牌中心审批后执行。

76、开盘前半个月,准备三证一书等证件的复印件,营销中心完成制作裱框,在售楼部显著位置予以公示。预售证取得后第2天立即在现场公示,并邀请当地公证处对售楼中心所公示的证照及模型进行公证。需公示的文件包括:

《商品房预售许可证》、《建筑工程施工许可证》、《建筑工程规划许可证》、《土地使用证》、《建筑用地批准书》等。

测绘面积、抵押情况、总体规划蓝图。

《认购流程》、《认购须知》、《商品房买卖合同》范本、《银行按揭须知》、《前期物业服务协议》、《物业管理条例》、《业主临时公约》、《住宅质量保证书》、《住宅使用说明书》。

二十五、销售软件的使用规定

77、各分公司销售时必须全部使用与集团OA系统相同的销售管理软件(如明源管理系统)。现场售楼部每天登记客户到访人数、客户资料、来电咨询数量,成交情况、成交客户资料,并将其输入销售管理系统。每日、每周周日、每月月底分别编制日报表、周报表、月报表发给营销中心。并由营销中心确认后发给集团营销品牌中心备案。各类报表请参见附件六。
第四篇:销售内勤管理

二十六、统计报表专项管理制度

78、销售报表分为日报表、周报表、月报表。日报表主要指《各楼盘销售及收款日报表》、《各城市销售、收款汇总表》;周报表主要指《各楼盘销售动态表》、《各楼盘按揭进度表》、《已售抵押房汇总表》,《客户分析表》周报表必须在每周周一报出公司领导及相关部门。月报表主要为《各楼盘销售、收款汇总表》。

79、外地公司营销中心必须在每天上午10:00前将《楼盘销售及收款日报表》、《客户分析表》报集团营销品牌中心。集团营销品牌中心统计人员在每天上午12:00前完成各楼盘前一天《销售及交款日报表》,经集团营销品牌中心总经理审核签字后,报送公司相关领导审阅。

80、营销中心统计人员必须在每周一下午5:00前将《已售抵押房清单》(含楼盘名称、房号、面积、付款方式、成交价、贷款额)报资金中心。

81、按揭经办人员每周一上午10:30前完成各楼盘《按揭进度表》,经营销中心总经理审核签字后,报送公司相关领导审阅。每月最后一天的汇总表报送资金中心、财务部。

82、营销中心统计人员每周至少一次与财务部统计人员对上周收款情况进行核对,按揭经办人员每月最后一天与财务部统计人员对本月按揭下款情况进行核对,发现问题必须在2天内查明原因,并报营销中心、财务总部负责人。

二十七、签约专项管理制度

83、营销中心必须在每期楼宇发售30天(新项目第一期楼宇发售35天)前做好《商品房买卖合同》文本立项工作,并报集团营销品牌中心。

84、营销中心签约专员与买受人签署《商品房买卖合同》前,必须对买受人交来的认购书、定金收据及合格的身份证明文件进行审核,确认无误后,签署《商品房买卖合同》(如有网上签约的,先进行网上草签。买受人确认电脑输入的相关资料无误,再经签约组负责人或经理复核后,正式下载合同)。如认购书有特殊约定时,签约人员必须认真审核有关约定无误后,在《商品房买卖合同》中标注有关约定条款。

85、买受人提出合同条款与《商品房买卖合同》文本不一致时,营销中心必须根据合同报审程序,一天内将合同特殊条款报合同管理部审批。

86、买受人签订合同当天内凭联机打印的缴款通知书到我司监控帐户的银行或其一级支行办理缴交首期房款手续,凭银行已盖章的缴款通知书回执、银行进帐单及定金收据到我司换领交款发票。合同审核员负责催促客户按规定时间内换领发票。3天内未转帐或未换发票的,合同审核员必须以挂号信形式催促。

87、签署完毕的《商品房买卖合同》,营销中心合同审核员必须根据认购书认真审核合同内容(包括合同内容是否有错漏,提供证件是否正确),并必须在24小时内整理完毕报财务部审核,财务部审核完毕24小时内,再由营销中心报合同管理部审核。

88、营销中心送案人员必须在《商品房买卖合同》审批完毕并支付应付监控款后15天内完成房管部门合同监证工作。

二十八、回款专项管理制度

89、销售内勤每月最后一天负责对应收款情况进行汇总,欠款超过7天的,销售内勤必须发书面特快专递催款通知,欠款超过1个月的,销售内勤负责将统计结果报营销中心总经理进行处理。

90、对于挞定处理的单位,需在电话通知的同时,以寄挂号信的方式通知客户,挂号信的回执作为凭证。

二十九、银行按揭款专项管理制度

91、在每期楼宇发售前一个月内,按揭经办必须请示相关领导后,与按揭合作银行签署《银行按揭业务合作协议》等相关文件,并确定按揭款的放款方式(比如:是否快速放款等事宜,明确收款细则。

92、按揭经办必须建立楼宇按揭下款台帐,每天从签约组领取按揭客户存单根据银行及楼盘分类输入按揭客户明细,并将前一天的按揭下款情况输入台帐。

93、按揭经办必须督促买受人在《商品房买卖合同》签署后3天内办理银行按揭申请手续,必须确保非公积金贷款在《商品房买卖合同》签署后约10天内下款(指快速放款),公积金贷款必须确保在《商品房买卖合同》签署后约60天内下款(已发出书面催办通知而买受人仍未办理的除外),特殊情况需书面报总裁批准。

94、在《房地产权证》未办理完毕前,按揭经办人员必须跟进买受人供楼情况,严格控制回购率,具体要求如下:

每月最后一天,按揭经办人员与按揭银行核对至本月止,属公司担保期限内未按时供 楼人员名单,将该名单进行统计并报销售部经理。

买受人1个月未按时供楼的,由按揭经办人员电话催办。经电话通知5天内仍不供楼 的,按揭经办须发书面催款通知。书面催款通知发出10天内买受人仍未供楼的,按揭经办人员必须亲自上门催款。

连续三个月以上未按时供楼的,由按揭经办人员先与银行协商,暂不回购;经请示主 管领导后,与物业公司联系采取有效措施(未交楼除外)。

95、银行回购房的处理办法为:

按照银行合作协议约定,连续三个月不供楼者,经多次催促未果,银行已对我司发出回购通知书的,按揭经办必须书面请示公司领导,给批准后我司履行回购担保责任。

已办理完毕回购手续的楼宇,按揭经办必须在三天内将客户相关资料移交法律部进行法律诉讼处理。

三十、房地产权属办理专项管理制度

96、广东地区办理制度,供参考。具体办理流程以当地政策法规为准。

97、营销中心办证经办在取得确权面积明细后,2天内编制《销售面积与确权面积误差明细表》报开发中心、财务部审核,并报公司领导审批。

98、如出现客户须补交楼款的,营销中心办证经办按公司领导批示以挂号信形式书面通知客户补交楼款;如出现公司须退还客户楼款的,在房产证办理完毕后连同房产证发放时一起退款。

99、房产证办理流程及需整理的资料为以下内容:

(一)、准备资料

1、一次性付款:

(1)业主身份证复印件

(如外籍人士,须出具护照,护照经公证的有效期内的英汉对照版)

(如有曾用名或身份证号码变动,须到当地派出所出具身份证明,核为同一人)

(2)买卖申请审批表(盖章)

(3)开发商法人代表证明书, 法人授权委托书,法人代表身份证复印件,委托代理人身份证复印件,企业营业执照复印件,法人机构代码证复印件,以上各项均要加盖公章

(4)购房发票原件(办证联)

(5)房地产权属证明书或房地产权证

(6)测绘图(一份盖章,一份白图,有共有人时图纸数加一)

(7)已登记的房地产预售契约(或商品房预售合同原件),或开发商和业主自签的合同及合同首,二,三页加盖国土局公章的复印页并盖上公章

注:如业主已还清银行贷款,办理完毕涂销手续,交回抵押备案证明原件,按一次性办理

2、按揭付款:

(1)业主身份证复印件

(如外籍人士,须出具护照,护照经公证的有效期内的英汉对照版)

(如有曾用名或身份证号码变动,须到当地派出所出具身份证明,核为同一人)

(2)买卖申请审批表(盖章)

(3)开发商法人代表证明书, 法人授权委托书,法人代表身份证复印件,委托代理人身份证复印件,企业营业执照复印件,法人机构代码证复印件。

(4)银行法人代表证明书,法人授权委托书,银行法人代表身份证复印件,委托代理人身份证复印件,银行营业执照复印件,银行法人机构代码证复印件,以上各项均要加盖公章。

(5)购房发票原件(办证联)。

(6)房地产权属证明书或房地产权证。

(7)测绘图(一份盖章,一份白图,有共有人时图纸数加一)

(8)已登记的房地产预售契约(或商品房预售合同),或开发商和业主自签的合同及合同首,二、三页加盖国土局公章的复印页并盖上公章

(9)按揭合同原件

(10)抵押备案证明原件

(11)他项权利登记申请表(已盖银行公章)

(二)、整理业主办证资料,录入报盘资料,打印送案清单(盖开发公司公章)

(三)、送预审(63-65号),取得收件回执

(四)、预审合格后取得案号条形码(案号条形码号要登记到楼盘单元明细表原件上)

(五)、按揭付款的填写查册表送查册,一次性付款的则由房管局进行内部查询(将每份查册结果放入每份资料)

(六)、正式送案(63-65号), 填写档案袋封皮,取得已盖章的受理回执

(七)、案件转到增量房处进行案件审核

(八)、增量房经办转出交易登记证明书,结案情况表,到收费窗口打印计价表(交费,登记费)至指定窗口交易费:3元/平方米,登记费50元/户,多一共有人加10元。

(九)、申报契税,凭交易登记证明书,合同原件复印件(合同号、业主姓名、房号、建筑面积、成交金额,一般为封面、1、2、3、最后一页加盖房管局鉴证章),契税申报表(02年以后的有),结案情况表缴交契税(53-58号财局窗口),购房全额发票,约1周时间算出契税金额。开交费单到交行交支票再打出完税证(约2天左右)。

契税:交易价*1.5%

印花税:卖方:交易金额*0.05%,买方: 交易金额*0.05%

(十)、根据计价表到登记所交费窗口缴纳交易登记费。

(十一)、领证窗口凭交易费发票,登记费发票,完税证,回执,代理人身份证领取房产证。

(十二)、领取房产证后,在房产证上粘贴印花税票,将房产证按贷款银行名称、楼号、房号进行排序,并打印出证明细表或房产证签收表,按明细表内容在办证台帐上注明出证时间。如果是一次性付款的房产证,寄挂号信通知业主前来领证;如果是按揭付款的房产证,则复印房产证他项证给业主,如果是工行按揭的房产证,则复印业主房产证(及共有证)后,将原件给业主,复印件送回银行。

100、发放房产证须注意以下事项:

(一)一次性付款:发放房产证时必须审核客户购房发票,查看《销售面积与确权面积误差明细表》,核实客户已付清应付款项后,再予以发放。

(二)银行按揭的:如存在客户未付清楼款或须补交面积差的,应将房产证复印件盖章后交。
(来源网络资料整理)
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关键词: 房地产开发
万X集团的专家分享:房地产开发的7大环节与20个关键节点!
现在的房地产行业,在规模效应下,中小房企越来越危险,稍有不慎就会淘汰出局。只有实现快速开发才行越活越好,今天就邀请万X集团的专家分享:如何把握房地产开发的7大环节与20个关键节点,提高效率,实现拿地6个月后开盘的奇迹!
①房地产的本质
房地产的本质就是土地资源的再分配及流通:政府流向开发商、开发商流向消费者、消费者之间的转移。
前期(决策期):由拿地到方案定案  --- 重在决策(大局已定)
中期(实施期):由施工图设计到入伙 -- 重在执行
后期(运营期):入伙后到房屋拆除  --- 重在服务,重在总结反馈
②房地产开发的7大步骤
③不同视角下的房地产
❶开发企业视角的房地产流程
❷代理公司视角的房地产流程
❸客户视角的房地产流程

01
第一步:土地获取

①企业获取土地的方式
②拿地与否及拿地价格应该考虑哪些因素
③开发商各部门职责:
☀前期代理/顾问公司的介入:拿地意向(土地价值评析/拿地可行性分析)
④国有土地使用证的办理

⑤那地名词释义:
02
第二步:定位决策

①地产开发三大核心要素:钱、地、人
②项目定位决策三大要素
③定位过程中各部门职责:
☀前期代理/顾问公司的介入:提供战略顾问服务(市场定位、客群定位、战略定位、产品定位及产品魅力化)。
03
第三步:产品设计

①地产项目标准设计周期

一般而言,房地产设计周期大都遵循『3:5:2』 原则
②包含的主要设计阶段:

常见的问题:
进度问题:进度难以控制、各专业公司难以衔接。
质量问题:评价体系和评价经验的缺失。
③设计控制:

☀备注:案文本中,最重要两张图– 项目总平面图、标准层平面图!
④最优化的设计阶段流程参考:
☀备注:最优秀的设计成果是最能体现开发商开发思维和开发意识的成果,而非作品
⑤设计阶段各部门职责:
前期代理/顾问公司的介入:提供开发商提出的产品设计跟进,结合市场从影响销售及租赁等实际使用效率上给出建议。
⑥设计阶段风险控制点:
04
第四步:项目报建

①房地产报建关注风险点:
②加快报批报建的策略:
③如何处理无证施工?
05
第五步:产品设计

①工程建设的相关知识
②工程建设各部门职责
开发部:
建设工程施工许可证。
营销部:
示范区开放(含售楼处、样板房)、客户积累(蓄客)。
设计部:
配套工程图纸(水、电、燃气、排污)、配合销售的设计输入(合同附图、模型、交楼标准)。
工程部:
主体结构施工(示范区施工)。
财务部:
方案版投资收益。(三个指标)
成本部:
项目动态成本。(成本月报)
采购部:
分包工程及材料设备采购。(主要包括消防、人防、永久水电、燃气、铝合金门窗、幕墙、精装修等)
物业部:
物业公司招投标(取得预售证的必要条件)。
关键要素:建设工程施工许可证、示范区开放、主体结构施工、物业公司招投标。
③工程建设关键要点:
☀关键因素:项目管理者要有运营的高度。
06
第六步:推广销售    
①房地产销售的三个阶段:
②房地产销售的关键节点:
关键要素:建设工程施工许可证、示范区开放、主体结构施工、物业公司招投标。
③房地产销售的各部门职责:
关键要素:工程达到预售条件、取得预售许可证、开盘。
④预售证的办理:
商品房预售需至少具备以下条件▼

07
第七步:入伙&运维 
①房地产入伙交付流程:
②入伙阶段各部门职责:
开发部
面积实测报告 –  竣工验收备案。
营销部
持续销售  -- 售罄/入伙两书(住宅使用说明书、住宅质量保证书)。
设计部
竣工图确认。
工程部
组织各专项验收 –  竣工验收(毛坯)  --  组织整改  –  移交物业。(精装修一般都是毛坯入伙后,委托开发商装修,单独签订协议。政府验收标准?质量衡量标准?)
财务部
项目决算报告 –  项目后评报告  (对内含报酬率、净利率、毛利率进行核算)
成本部
竣工结算。(项目结算报告)
采购部
分包工程及材料设备采购。
物业部
入伙方案、风险排查、组织入伙、客户投诉处理、后续服务跟进。
☀关键要素:竣工验收、入伙、项目后评估。
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等级:房地产动态成本报告资料免费下载_64 房地产动态成本报告资料免费下载_65 房地产动态成本报告资料免费下载_66 房地产动态成本报告资料免费下载_67 房地产动态成本报告资料免费下载_68 房地产动态成本报告资料免费下载_69 房地产动态成本报告资料免费下载_70      文件格式:ppt     文件大小:1.64MB
[标杆]建设项目施工阶段成本管理交流报告
资料目录
第一部分 项目巡礼 第二部分 项目施工前期充分的准备工作 第三部分 招标文件及合同管理 第四部分 补充设计、设计变更、现场签证的管理 第五部分 总包工程补充预算管理 第六部分 项目动态成本管理 第七部分 案例分享
内容简介
[标杆]建设项目施工阶段成本管理交流报告,本项目位于香蜜湖高尚片区,筑于山体台地之上,为城市中罕有的山地庭院居所。本报告内容主要包括项目巡礼(项目概况、项目售价)、项目施工前期充分的准备工作、招标文件及合同管理、补充设计、设计变更、现场签证的管理、总包工程补充预算管理、项目动态成本管理,并含有案例分享,内容详细,可供同类项目成本管理参考借鉴。
  PPT格式,编制于2009年

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等级:房地产动态成本报告资料免费下载_71 房地产动态成本报告资料免费下载_72 房地产动态成本报告资料免费下载_73 房地产动态成本报告资料免费下载_74 房地产动态成本报告资料免费下载_75 房地产动态成本报告资料免费下载_76 房地产动态成本报告资料免费下载_77      文件格式:ppt     文件大小:4.34MB
知名地产企业运营管理研究报告(成功要素分析)
内容简介
知名地产企业运营管理研究报告(成功要素分析),PPT格式,共108页,龙湖地产成了继万科、中海之后,被业界和广大研究机构作为研究学习对象的标杆企业,本讲义试图对其成功背后的有关要素进行一点解读:
  一、管理的基本逻辑
  二、龙湖战略
  三、龙湖核心能力规划
  四、两个核心能力示例(产品定位能力、客户服务能力)
  五、龙湖运营管理体系
  六、龙湖人才理念与管理
  
  
  

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低成本不是简陋!分享几个经典案例给你~
 
 成本不是控制出来的,低成本是“设计”出来的
基于房地产调控压力,近年地产景气指数继续下滑,所以如何在满足楼盘环境营造需要的同时节约成本,就成为各开发商最关心的问题。当前的经济形势下,如何更好地为开发商在景观投资上控制成本,这是一个非常重要的问题,也是我们作为景观设计师重要的责任之一。从“设计”角度出发,设计师如何节省景观成本?且看以下“十二式”——
1、场地优化,去伪存真
前期通过日照、风向、交通等条件的分析和叠加,得出最佳的活动场地设置区域;继而通过日照分析定位确定场地的性能,从而为场地景观提供景观设计依据。
2、让场地功能化才是王道
根据动静原则、公共与私密原则、开放与封闭原则,深入细致分析各功能部分的特性,最终确定各功能场地在基地的大致位置、大致范围与相互关系。
3、合理的场地是配置出来的
通过合理的选项和布局,使得场地和设施构成一个具有一定特色和具有更为明确的目标人群的整体。注意开发设施特别是场地的在使用方法上和时空上的差异,使得一件(处)设施(场地)能够满足两项乃至两项以上的活动要求。
4、合理的目标成本需全方位体检
目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中,原则上,每一个阶段目标成本的制订都是在上一个阶段基础上进行的。
5、标准化设计可以解决部分成本问题
标准化对设计对施工工艺的管控会非常高效和节约成本。对业主来说标准化了,通用性/互换性就会提高。但标准化设计决不可一概而论,否则会面临景观千篇一律没有个性的后果;而对业主来说,过于标准化也就无法体现自家楼盘和其他楼盘的差异,也无法针对特定的细分市场推出产品。
6、合理硬化比将会有助于实现成本控制
景观成本中硬质面积小但造价高,有效控制成本就必须安排合理的软硬景比例。
✔合理控制优化乔、灌、地被比例;
✔合理掌控植物栽植密度,避免丌必要的浪费 ;
✔合理控制种植及销售时间。尽量避免时间紧,通过加大栽植密度提高绿量的做法;
✔合理搭配地被栽植形式,如木本地被色带成本高,建议适量选择;
✔合理使用大规格苗木,这部分苗木成本通常较高,建议合理选择其觃格;
✔草坪成本是软景成本中单项成本较低的,可在保证效果的前提下适量提高草坪用;
✔花卉的后期更换、维护成本较高,特别是北方地匙,丏冬季效果丌好,建议适量选择。在阳光充足的地匙,尤其北方地匙,建议多用色叶乔灌木戒变色乔灌木;
7、土方是一个大的成本难题,但办法是可以去思考的
通过设计解决土方平衡,优化土方造价。
保证效果前提下,最小化地形塑造。
8、定量化分析师交流的主要工具
完整可靠的数据指标是目标成本测算的依据,也就是我们目标成本控制的依据。
9、一客户需求为导向的成本分布
景观对客户而言,其本质是,提供回家和室外活动的场所,所以回家路径和室外活动的场所是客户关注重点。
10、让设计无缝对接
通过流程控制实现相关专业无缝对接
①按照扩初成果优化铺装、成本预算、景墙等硬景材料的品种和面积的细微调整。
②落实特大乔木与重要点景树的具体品种与位置提前做备苗工作,找不到的情况下尽快通知设计方在造价不变情况下做品种替换。
③落实景观水电控制室及水电接驳口位置提供设计方。
④落实地勘报告。
⑤核查施工图与各专业图纸匹配,提出意见。
11、精细化设计可控制造价
为了不造成材料的浪费,必须尊重材料的模数,避免材料的浪费和切割,减少施工时的增加人工费及后期物业管理费。
石材根据需要可以加工成不同质感的面层,由于加工程序和对石材的厚度要求不同,不同面层质感造价也不同,合理的搭配面层,是控制成本的重要手段。
12、住宅软景是重中之重
小结
未来景观设计的发展方向一定是绿色经济、满足人性化需要并且具备可持续利用的景观。当然,不能脱离成本谈论景观效果、评价设计方案,也不能撇开景观效果一味追求低成本,当前的市场情况更需要精细化的成本管理,促使我们完善管理制度,向纵深发展管理体系。
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关键词: 施工 造价 景观 管理
涨姿势—设计师如何节省景观成本?
成本不是控制出来的,低成本是“设计”出来的基于房地产调控压力,近年地产景气指数继续下滑,所以如何在满足楼盘环境营造需要的同时节约成本,就成为各开发商最关心的问题。当前的经济形势下,如何更好地为开发商在景观投资上控制成本,这是一个非常重要的问题,也是我们作为景观设计师重要的责任之一。从“设计”角度出发,设计师如何节省景观成本?且看以下“十二式”——
招式1.场地优化,去伪存真
前期通过日照、风向、交通等条件的分析和叠加,得出最佳的活动场地设置区域;继而通过日照分析定位确定场地的性能,从而为场地景观提供景观设计依据。
招式2.让场地功能化才是王道
根据动静原则、公共与私密原则、开放与封闭原则,深入细致分析各功能部分的特性,最终确定各功能场地在基地的大致位置、大致范围与相互关系。
招式3.理的场地是配置出来的
通过合理的选项和布局,使得场地和设施构成一个具有一定特色和具有更为明确的目标人群的整体。注意开发设施特别是场地的在使用方法上和时空上的差异,使得一件(处)设施(场地)能够满足两项乃至两项以上的活动要求。
招式4.合理的目标成本需全方位体检
目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中,原则上,每一个阶段目标成本的制订都是在上一个阶段基础上进行的。
招式5.标准化设计可以解决部分成本问题
标准化对设计对施工工艺的管控会非常高效和节约成本。对业主来说标准化了,通用性/互换性就会提高。但标准化设计决不可一概而论,否则会面临景观千篇一律没有个性的后果;而对业主来说,过于标准化也就无法体现自家楼盘和其他楼盘的差异,也无法针对特定的细分市场推出产品。
招式6.合理硬化比将会有助于实现成本控制
景观成本中硬质面积小但造价高,有效控制成本就必须安排合理的软硬景比例。
✔合理控制优化乔、灌、地被比例;
✔合理掌控植物栽植密度,避免丌必要的浪费 ;
✔合理控制种植及销售时间。尽量避免时间紧,通过加大栽植密度提高绿量的做法;
✔合理搭配地被栽植形式,如木本地被色带成本高,建议适量选择;
✔合理使用大规格苗木,这部分苗木成本通常较高,建议合理选择其觃格;
✔草坪成本是软景成本中单项成本较低的,可在保证效果的前提下适量提高草坪用量;
✔花卉的后期更换、维护成本较高,特别是北方地匙,丏冬季效果丌好,建议适量选择。 在阳光充足的地匙,尤其北方地匙,建议多用色叶乔灌木戒变色乔灌木;
招式7.土方是一个大的成本难题,但办法是可以去思考的通过设计解决土方平衡,优化土方造价。

保证效果前提下,最小化地形塑造。
招式8.定量化分析师交流的主要工具
完整可靠的数据指标是目标成本测算的依据,也就是我们目标成本控制的依据。
招式9.一客户需求为导向的成本分布
景观对客户而言,其本质是,提供回家和室外活动的场所,所以回家路径和室外活动的场所是客户关注重点。
招式10.让设计无缝对接
通过流程控制实现相关专业无缝对接
①按照扩初成果优化铺装、成本预算、景墙等硬景材料的品种和面积的细微调整。
②落实特大乔木与重要点景树的具体品种与位置提前做备苗工作,找不到的情况下尽快通知设计方在造价不变情况下做品种替换。
③落实景观水电控制室及水电接驳口位置提供设计方。
④落实地勘报告。
⑤核查施工图与各专业图纸匹配,提出意见。
招式11.精细化设计可控制造价
为了不造成材料的浪费,必须尊重材料的模数,避免材料的浪费和切割,减少施工时的增加人工费及后期物业管理费。
石材根据需要可以加工成不同质感的面层,由于加工程序和对石材的厚度要求不同,不同面层质感造价也不同,合理的搭配面层,是控制成本的重要手段。
招式12.住宅软景是重中之重
小结
未来景观设计的发展方向一定是绿色经济、满足人性化需要并且具备可持续利用的景观。当然,不能脱离成本谈论景观效果、评价设计方案,也不能撇开景观效果一味追求低成本,当前的市场情况更需要精细化的成本管理,促使我们完善管理制度,向纵深发展管理体系。
文章来自水石国际
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