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中国中建设计集团工程管理前期策划(共21页)

发表于2018-09-08     572人浏览     1人跟帖    筑龙币+50  复制链接  只看楼主

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 版主青青0211 点评

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主要内容:
 随着我国住宅房地产市场的发展,如何科学、有效地进行住宅开发项目的工程管理,正成为许多国内开发企业共同探索的新课题。许多企业提出了共同的问题——“开发商的工程管理应该管什么?怎么管?”——这是一个非常大的课题。在此,我只肤浅地谈一点个人看法。
       现在许多房地产公司都提出了专业化管理的思路,但并不十分明确专业化管理是管什么的。许多公司招聘了许多专业人员,去让他们干着设计院、监理公司,甚至施工单位的工作。但房地产公司工程管理的职能和作用不同于监理公司,更有别于施工企业。
     首先,应明确发展商是一个管理公司,而不是专业公司。它的管理职能就是根据其开发目标将监理、施工企业、工程设计咨询公司等专业资源有机整合起来,完成其居住产品开发的任务。
     其次,更应明确发展商永远不可能在专业水平上赶上专业公司,自己的管理人员的业务水平永远会低于专业公司专业人员的业务水平。  

现在多数国内房地产公司的工程管理还只局限于现场管理,找几个“可靠”的人去现场监工,找一些“亲信”去盯建筑材料。自己去管理分包单位,自己定建筑材料,认为这样就可以“省钱”,就保证了“质量”。结果,甲方成了总包施工单位,而监理公司无所适从,本该承担的责任和义务不能承担。这种看似监管到位的管理,结果是质量问题屡屡发生,工期滞缓。 
出现以上现象的原因主要是许多房地产公司在观念上存在两方面的严重误区:
       ①请专业人员去管理,这些人的工资是公司发的,这些人一定会比监理公司和施工单位对公司负责。
       ②忽视合作企业之间的合同契约作用,认为人的作用比契约更重要。
        从工程管理人员自身的想法而言,也有两方面的想法:
       ①如果自己每天不去工地干得满脚是泥,公司一定会认为我们不干事。自己一定要每天显得忙忙碌碌,并充分利用自己在某一方面的“精通”才能显示出自己的价值。
       ②甲方“老大”思想严重,甲方“什么都懂,说了算”的作风严重。以上几方面因素造成了什么结果呢?工程管理机构庞大,部门之间相互牵制,工作效率低下,不但工程质量和工期得不到良好的保证,反而管理成本大大增加。
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建立规范的合同管理体系
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明确商务议定工程程序
建立规范的工程过程管理工作报表体系

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 发表于2018-09-08  | 只看该作者      

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中国中建设计集团工程管理前期策划

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