[资料]P6在总承包项目管理的应用创新

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P6在总承包项目管理的应用创新

朱永明[1]

武汉高登创新科技有限公司

[摘要] 总承包项目本身比较复杂,涉及相关利益方多,迫切需要通过信息化工具加强总承包项目管理。

P6作为国际最顶级的项目管理工具,在国内普及程度很高,但应用效果却很不理想。项目管理类软件虽然在不断涌现,但进度计算等核心功能根本无法超越P6,更不可能取代P6。这就造成了P6不用不行,用还用不好的尴尬局面。作者对P6应用经过多年的研究,有不少积累和创新,本文阐述如何在总承包项目中成功P6应用的创新观点。

1.      总承包项目管理信息化的重要性与迫切性

EPC总承包作为工程项目主要的承包形式,在发达国家占到45%比重,国内的比例还比较低,发展的空间还非常大。

总承包项目一般来说规模较大,复杂程度高,利润回报高,承担的风险也高,涉及业主、监理、PMC、设计、采购、施工等众多相关利益方,沟通协调的事务非常繁杂,这就要求总承包方有很强的协调和管控能力,客观上对通过信息化工具加强总承包项目管理有迫切需求。站在企业层面,多项目管理更是需要信息化工具,具体表现:

1、多项目管理迫切的需要信息化支持:

1)项目选择决策需要大量的历史数据做支撑

2)项目目标指标设定须大量的历史数据做支撑;

3)制定计划要可控合理,也需要大量的数据;

4)执行状态必须反馈及时、准确,以便始终采取合适的行动(特别是企业层面支持,项目经理只有在这些及时信息的支持下方可推动项目执行);

5)企业资源是否最优化利用等;

故执行须细化、量化、流程化、标准化,要做到这些从思路看清晰简单,但数据量非常大,只有信息化方能达到理想的彼岸。

2、公司提高运营绩效迫切的需要信息化支持

2.      项目管理信息化工具的选择

2.1.     P6与Project

项目管理工具最典型的是P6(以前版本P3、P3EC等)和Project,Project属于轻量级工具,小团队使用的居多,对于费用等专业管理相对P6来说就很粗糙,满足不了大型复杂项目的要求,所以总承包项目一般普遍选择P6产品。

2.2.     Primavera项目管理平台简介

P6(是原来P3、P3E/C的升级版本,简称P6)是唯一集项目、项目群和项目组合的优先级排列、计划编制、管理功能于一身的完整而强大的解决方案,其用户已遍布世界一百多个国家,在中国的用户群也非常庞大,在项目管理领域可谓家喻户晓。

P6完全符合PMBOK知识体系,在项目管理领域已成为国际标准化产品,其视图、报表等作为国际项目管理界通用交流工具。

2.3.     其他项目管理工具

进度、费用、质量作为项目管理的三大目标,尤其进度控制作为项目管理的主线,也是项目管理工具的重点,市面上也有不少项目管理工具,有的针对某个行业(如房地产、水电、火电等),有的侧重于某些业务段(如施工过程管理、设计生产管理、供应链管理、合同管理等),在进度控制方面都根本不可能撼动P6在业界的地位,P6经过近三十年持续发展,在进度计划控制方面最为专业和精深。

2.4.     建议

P6作为世界上工程领域应用最广泛的项目管理工具,尤其对于总承包项目,为保持与世界接轨,我们推荐采用P6工具。

下面我们把P6应用的效果、应用的难点和关键点、应用瓶颈的突破进行分析。

3.      应用分析

3.1.     P6在国内的应用评价

P6的知名度如此高,其应用效果究竟如何呢?根据我们的了解,P6目前绝大部分连进度计划都没有完全用好,许多客户仅仅是投标时画个网络图,资源、费用等用好的更是凤毛麟角,如此昂贵的软件,投入的价值发挥的程度太低,应该说总体上是不成功的。

3.2.     P6应用不成功的原因分析

根据我们深入许多企业中的了解,P3目前在国内绝大部分企业连进度计划都没有完全用好,许多客户仅仅是投标时画个网络图,如此昂贵的软件,投入价值发挥的程度太低。根据我们对项目管理信息化的多年实践和分析,我们认为P6这种应用效果至少存在以下原因:

1、  P6代理商业务和技术能力有限,难以全面指导使用

国内的代理商在软件技术实力和行业业务知识方面比较有限,尤其缺乏对用户行业背景的深刻理解和实践经验,要为用户提供具有价值的咨询服务和建议是极度困难的。

2、  企业项目管理基础工作,无法满足P6运行的要求

P6作为高端的项目管理软件,须以企业建立项目管理体系、WBS结构体系、编码体系等为前提。但实际情况是,应用之前,大部分企业既没有达到这样的管理水准,也没有进行有效的项目管理咨询。如果项目管理体系没建立,买再好的软件难以自动用起来;也绝不是简单的培训几个应用人员就可以推起来的。

3、  P6软件本身是泊来品,价格昂贵且操作复杂

软件本身功能强大且比较复杂,需相关人员均在软件中协同工作而对每人的计算机操作能力提出很高要求,而每人角色差异大,均只使用其部分功能即可;把人人培训成P6 高手成本高,而且无实际很大价值。P6软件没很好解决复杂性与不同角色使用者客观和需求单一性的矛盾。

P6属于国际最先进的项目管理平台,由于产品及实施服务价格昂贵,在国内只有少数企业有机会使用,且用户数比较少,影响P6在企业内的全面普及应用。

4、从软件对国内环境的适应性来看,有些功能也是有局限的。

n         资源录入数据量太大

P6可以如果管理资源和费用,需要录入和反馈的量相当大。

n         需要与其他系统进行集成

企业中有资产管理系统、人力资源系统、ERP系统等各类不同的系统,为避免重复录入,需要将这些信息进行有效集成,这些集成必须进行二次开发。

例如采购系统既要获取P6的进度信息,同时到货情况也要自动反馈给P6。

n         更新反馈没有实现流程驱动

尽管P6提供了进度更新反馈功能(包括基于工时单的反馈),且具有项目经理和资源经理二级审批机制,但工作流集成方面的功能还比较弱,一项任务是否完成,除反馈时间和资源信息外,我们同时更关注基于工作流的文档审批,如标志性的质量验收文档审批通过,相关的任务也标志自动完成。

n         文档没有实现自动归档

尽管P6有产品和文档管理功能,且可以分配到任务和WBS,但产品和文档本身是静态的,而不是随着工作的一步步进展,自动形成文档并自动归档。

n         总体更新需要手动执行

P6提供了总体更新功能,可以按逻辑规则实现对各类信息的批量更新,但需要每个报表运行前手动执行,没有实现定时自动执行。

n         问题的过程管理比较简单

对于风险问题,在P6中还只是记录和状态更新,管理过程还相对简单,在实际工作中应进行细化。

以上所列仅是部分常见问题,在实际应用过程中,根据企业需求还会提供其他相关问题。

3.3.     P6应用的难点和关键点

根据我们多年应用P6产品的体会,感觉P6应用有不少难点和关键点,比如:

3.3.1.    WBS的划分

通过WBS将复杂项目逐层分解为可执行的工作包,有利于将工作细化并明确责任人,同时也明确项目范围和边界,所以合理建立WBS是P6应用的基础。

作为实际项目,因为质量验评、预规、施工几个口的WBS结构口径不统一,这是实际编制WBS时最大的困惑。

3.3.2.    多级计划间的协同

项目计划关联业主、监理、总包方、分包方等相关利益方,里程碑计划作为合同节点进行控制,总包方重点控制三级计划,四级计划一般由分包方或部门内控制。

这些不同层级计划如何协同,变更和反馈如何联动,也是P6计划中处理的关键点。

3.3.3.    更新与反馈的准确性和及时性

许多应用P6初期阶段,把P6计划排好了,但计划的执行过程中,反馈不及时、虚报、瞒报、不报等现象比较普遍,导致P6计算出的计划与实际不符,造成P6应用与实际脱节。所以,保证P6计划反馈的及时性和准确性至关重要。

3.3.4.    人材机等种类太多,录入量大

P6中资源包括人工资源、非人工资源、材料资源,工程中如果管理材料资源,材料种类繁多,数据量比较大。

3.3.5.    费用如何与进度结合

费用也是工程管理的难点,总承包方既有业主回款,又有对各分包单位的支付,费用支付如何结合进度通过赢得值进行有效控制?与合同、变更、索赔等如何结合?如何控制现金流?这些都是实际工程中遇到的难点。

3.3.6.    工作流与文档,与OA的集成

项目过程中有大量文档,尽管P6有产品文档管理,但这些文档都是静态的,如何随着项目的进展,文档也一步步加工生成,例如通过工作流审批逐步形成结果文档并自动归档。

3.3.7.    与ERP等业务系统的结合

P6需要与其他ERP等系统结合,如人力资源系统、经营系统、库存管理系统等,接口的方式也有多种,应根据具体情况进行选择。

4.      P6在总承包项目的应用创新

根据P6应用不成功的原因和应用难点、关键点的分析,我们在多年P6应用和研发过程中不断探索,结合总承包业务模式进行了一系统创新,下面对相关要点进行说明。

4.1.     加强P6应用规划咨询

根据对P6应用效果的原因分析,我们认为,P6应用过程中最缺乏的是专业咨询。

P6作为世界最先进的项目管理平台,绝不单纯是软件操作的问题,该平台蕴含最先进的项目管理理论和业务模式,要用好该平台,软件提供商或服务商不仅熟悉P6软件操作,更重要的是熟悉行业业务和项目管理,站在专业角度,通过P6这一先进工具能解决项目管理全过程的实际问题,真正为客户创造价值。

P6应用规划咨询内容至少包括:

n         P6基础操作培训

这属于导入培训,通过培训,一方面让客户主要岗位整体认识P6,另一方面培训过程中交流需求,对展开P6策划作铺垫。

n         P6策划

基于P6建立项目前期策划,包括P6应用总体规划,建立WBS结构、建立作业、估算工期、建立逻辑关系等内容,形成进度计划、资源计划、质量计划等内容。

n         P6运行体系

基于P6建立各类视图、报表、手册,并通过管理制度保障项目运行。

n         P6分角色培训

做好P6策划,并建立好各类视图报表后,要分岗位和角色进行培训,每个相关岗位胜任基于P6的运行体系也是用好的P6的必要条件。

n         P6跟踪辅导

P6正式运行初期,还需要咨询人员进行辅导,协助建立做好更新反馈,指导完成各类计划的纠偏,解决应用开始阶段存在的问题。

n         P6接口规划

由于P6软件是国外软件,对国内环境的适应性来看,有些功能可能需要扩充,比如在工作流管理、文档管理、资源管理等方面,应根据需要提供接口规划指导。

n         P6项目后评价

项目结束后,基于P6运行数据进行数据分析、整理,并对项目进行后评价。

4.2.     科学合理规划WBS

4.2.1.    掌握好WBS的粗细粒度

项目管理过程中,WBS划分太粗没有意义,划分太细会造成计划与实际的偏差过大,缺乏计划的指导性和严肃性,同时也增加管理成本。

对于总包项目,一般基于三级计划进行控制,象设备采购工作的三级计划一般到采购的阶段即可,设计重点控制到图纸卷册的交付。

对于三级计划的具体执行(一般对应到四级计划)可通过P6扩展系统来实现,如每个部门或个人的周工作计划和日志是对三级计划的细化,这样既可实现计划的指导性,同时也给计划的执行者一定的自主权限。

4.2.2.    安装部分建议按工艺系统划分

WBS划分没有标准,不同项目的划分及其组合方式也各有不同,有的按阶段划分、有的按设计、采购、施工、调试划分,有的按专业划分,有的按系统划分。这些划分方式的不同,会造成P6计划执行效果的不同。如果在WBS最上层划分设计、采购、施工、调试,有利于分布式数据部署(施工计划控制主要在现场,可通过建立反馈项目离线使用)。

不管设计、采购、施工,土建部分一般按建筑物来划分,对应到单位工程,而安装的划分不同项目间差异比较大,我们建议安装部分主要按工艺系统划分,工艺系统下可再细分为设备。

4.2.3.    区分计划性作业和非计划性作业

P6作为计划控制软件,每个作业都有工期和日期信息,这有利于对整个项目工作的计划性控制,但有些工作是没有计划性的,如停工令、工作联系单等。所以,要把计划性作业和非计划性作业都管理起来。

4.2.4.    WBS中区分管理作业和生产作业

对于总承包方来说,设计、采购、施工都由相关分包方或部门来落实,如设备的制造由厂家完成,施工一般由专业的施工单位来负责。

根据对总承包工作的归纳分析,我们把WBS区分为管理作业和生产作业,象采购的招标、催交催运、监造等属于管理性工作,单位工程开工报告、图纸会审、技术交底等属于施工管理作业。通过管理作业和生产作业的分类,可以清晰地分出哪些任务是总包方负责的,哪些工作只是监管,有利于总包项目内部各岗位明确的职责分工。

 

4.3.     通过管理型作业实现质量验评与进度的结合

质量管理作为总承包的目标之一,在不同系统中也有不同的实现方式,如有的直接在P6中扩展字段或分类码来实现,有的另建一套质量分解结构(QBS),并将WBS加载到WBS上,这些方式都存在一些缺陷,如有的扩展不方便,有的加载工作量比较大。

我们将质量管理作为管理作业直接定义,就可实现验评体系的完整性,并保持与施工的计划性,同时实现验评文档的自动归档。


 


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


4.4.     基于赢得值对费用进行管理

赢得值作为进度与费用综合评估技术,已成为国际上流行的技术,而在国内项目上用好的却很少。经过我们的不断总结,综合工程量清单、权重、赢得值、WBS作业等多种技术,实现计划值对应合同价、赢得值对应总包产值、实际值对应支付额的费用评价体系,这一技术在数亿额度总承包工程上进行了应用实践,整个项目赢得值与实际的差值不超过200万,通过这一技术对项目进度和费用进行了有效的控制。

4.5.     结合合同实现资金管理

基于赢得值的费用管理在P6中实现,而财务的实际收款和付款我们在辅助扩展系统中实现,同时结合合同管理,将合同费用工作表、合同变更、合同索赔集成管理,实现应收款、实收款、应付款、实付款相关曲线分析。

对于采购合同,将设备清册与合同明细结合,实现合同支付与P6中设备状态保持一致(如签定合同、投料、到货等付款节点与实际完成情况一致)。

4.6.     通过工作流+表单反馈P6

在企业层面,应有完善的项目管理体系,体系中涉及大量的表格和流程,在项目执行过程中,只有通过信息化才能将体系真正落实到位,否则会存在“有法不依”的现象。经过我们的探索,表单通过工作流驱动一方面可实现P6计划的执行,另一方面可以更新P6计划,使得P6计划形成闭环,这也同时解决了P6反馈数据量过大的现象。

4.7.     结构化数据与非结构化数据的结合

项目执行过程中,既有结构化量化数据,象P6中时间、工时、费用等信息,也有大量非结构化数据,如来往函件、技术规范等,应通过扩展系统将两者统一结合起来,如常见的周报月报中既有文字描述,也有图表数据,应将结构化与非结构化数据进行汇总及查询分析。

5.      总结

P6作为遍布100多个国家的最先进的项目管理工具,对于国内众多走出海外总承包项目来说,我们最需要的不是替代和弱化P6(国内项目管理类软件大多是与P3只有接口,只有数据导入,基本是脱离P3在运行,而没有通过集成充分应用P6的强大功能),而应借鉴国外先进经验,结合国内实际,在P6这一强大平台上不断开发实用的应用模式,让我们与国际工程公司在同一起跑线共同前进。




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 发表于2020-05-13   |  只看该作者      

4

P6应用好的案例太少了。谢谢楼主分享。

lujianming1

广东 广州 | 建筑施工

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