| 信息化建设的项目化有越来越明显的趋势，在需要多方资源配合才能达成目标时，按照项目管理的思路来组织队伍、安排计划、展开行动的确是最有效的投资保证手段。 |
| 管理信息化要与企业管理实际相匹配，要有前瞻性，即要考虑管理未来的变化（提升）。 因此，管理信息化要求客户方主导，因为不同企业管理模式和管理水平不一样，适合自己的才是最有效的。只有自己主导形成的才是最适合自己的； 管理信息化还要求有一个基础架构先进稳定、可扩展的的平台。客户能够定义自己的管理内容，未来管理提升后能够自己修改自己的业务功能。 由于行业专业特点软件公司很难完全清楚描述客户的管理需求的。 |
| 我们现在也在做信息化，遇到了好多问题。几点感受和大家分享一下： 1、选择软件商，不能听他们忽悠，主要还是他们提供的系统基本原理，是不是一个数据库，这样可以保证以后的扩展性和系统性；如果是孤立的几个系统拼起来的，建设起来就难了。 2、信息化内部的建设必须是一把手工程。上信息化必然带来了组织机构的整理、流程的优化，这是和权利息息相关的，不是最大领导是没办法搞的。 3、签合同时，要把软件方的到位人员写死，不然实施过程中软件方会乱七八糟的人给你派来。 4、加强管理和沟通，软件方项目组的内部沟通要监督，没有内部沟通好的不要提交上来；公司内部的项目组也要进行沟通。以免开会陷入讨论之中，很难得出结论。 5、加强例会制度，可以把一些问题提前摆到桌面上。 |
| 本帖最后由 gbw26 于 2012-4-12 14:59 编辑 给你提一点建议吧,实施成功与否在于执行力,人只能去适应软件,不能让软件适应人,在这里你肯定认为我是拖,是的我承认我是做软件的,但我做过企业实施方,你说软件设计界面不友好。导致客户操作不方便,每个人的操作习惯都不一样,你不可能让每个人都满意,只能让人去适应软件,不能让软件去适应人,尤其在操作上,如果软件本身功能有缺陷,这样是要软件改,如果没有缺馅,软件不要进行改动,软件实施该软时候软,该硬的时候必须硬,软件执行不到位,其后果就是你软件推行不下去,公司的钱白花,所有人都怪你,所以执行方面必须强硬,不执行,第一次罚款,第二次内部严重警告,第三次直接开除,你拿几个中上层人开刀后,没有人敢对你说的话当屁放,还有你要直接向最高领导负责,建议你每周将软件情况写报告,直接给老总,兄弟,实施不好做,软件的选择也不是你说得算,所以选什么你就实施什么软件,这个没什么好说的,有问题必须让软件公司在当天解决掉,同样的错误不允许发生三次,否则直接扣款,只有强有力的管理能力与领导能力,才能在企业内推行信息化,否则一切空谈,我当时在一个企业内部做员工为这个企业信息化的时候,可是开除了三个分区的经理才将那些没有执行力,拿我话当屁放的人镇住,开除完三个以后,又在一次开会中批评了一下我们老总审批不及时,(当然事前与老总商量过,老总很支持我工作,同意了,必竟谁也不希望自已一百多万白花,我与老总说:他们不听我的,要是不杀鸡敬猴,钱就白花了)这才镇住下面的人,再以后我说的话百分之百执行下去,软件现在运行很好,我因为家里原因离开了这个单位,但是很怀念当时的日子,当你做好一个项目大家都服你的时候,那种感觉,不是一般人能体会到的...... |
中国 | 路桥市政
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