这个主要要看总监的能力了,首先他要做到相对的公正、公平、不存私心、不有意偏袒让大家在和谐的环境下工作。如果他做不到这些的话希望下级不产生任何矛盾,和平相处有良好的人际关系是有一定难度的。。 还有就是选择组建项目监理部的时候要了解每个人的个性,性格方面要有一定的互补性,不能总监是个急脾气,总监代表也是个急脾气两人在一起很难相处,相处好了对外的形象也不好的。。 |
同意楼主同仁的说法,我觉得做为总监,要积极地支持监理部人员的所有正确的做法,内部人员的矛盾不能至之不理,积极协调,多沟通, |
以下是引用东东龙9在2005-7-4 20:10:00的发言:这个主要要看总监的能力了,首先他要做到相对的公正、公平、不存私心、不有意偏袒让... 就后半句,再增加一点,性格差距也不能相差较大,急性子的碰到慢性子的也要命,相处好了也不容易。 |
项目部里如果有个喜欢以老买老的监理人员,也容易造成监理机构内部人际关系紧张。 老少搭配也是不错的选择。老的在技术上把关,少的多跑现场。 |
一个项目监理部的内部管理,主要是看监理部负责人(总监或公司指定XX人员) 1.沟通最主要。1)监理工作中的沟通・2)生活中的沟通。 2.内部协调的主要核心人物是监理部负责人,监理部负责人能力与魅力是使全体监理部人员听着你指示的最大基本条件。 3.平时要加强监理部人员责任心的意识工作。 4.基本上监理人员也不会看哪个人不顺眼,主要矛盾都是出在工作上。比如说由于XX工作不到位,使监理部人员受到上级部的批评。这样矛盾就会有使激化。我觉的监理人员的分工合理,坚定自已岗位制度。一般一个项目下来,不会出现大的矛盾. |
摸总,差点又与你的贴子相重复了,我正准备发一个关于内部协调的贴子,一搜索,发现你已经英明在先了,在此,就借用你的贴子发几点谬论吧: 1、协调的主体在总监,因为他对外代表监理公司,对内负责项目监理机构的日常工作,是机构里的核心人物; 2、关心员工(生活和工作等方面)、及时沟通(解决其工作和生活等方面的困难)是无可置疑; 3、除开“人性化”管理外,最重要的还是“制度化”管理,这点我认为是最重要的,因为人在工作中,不可能不出错(当然,除非他属于不求有功、但求无过的那一种),在工作开展之前,一定要将相关的奖罚制度和工作制度向他们交底,让他们按规行事,如果真的犯了错,还是要罚的,但要按制度罚得他们心服口服。 4、在我所管的项目监理部,基本上按照“四化”管理,效果还不错,其具体是“制度化、文件化、民主化、温情化”,制度化主要指所用的工作方式、方法等全部以制度的形式定下来,一视同仁;文件化指工作方面的问题一律以文件化的格式进行提交,做到有据可查,避免以权压人;民主化的含义就不言而明了,温情化指对于所有员工实施人性管理。 |
一个人的责任心也好,制度也好,当然是必不可才的,但我觉得还有一点,就是千万不能是外行领导内行,那样的话,很容易在工作中产生矛盾,明明不可以是事情,也许到总监那里就能过了。这样的话,让真正工作的人很被动,更不好开展下一步的工作了。 |
现在才看到这样的帖子。不错。可惜白当了这多年的总监了。 |
【个人意见】怎样做好监理部内部的管理人员【协调】?是个【课题】: 1、从人员调配上说,有些监理虽说是一个公司的,但是不【熟悉】或者根本没有【接触】。对于相互之间的情况也不了解,容易产生【隔阂】; 2、专业不同,监理范围不同。在交叉点容易出现【真空地带】,导致责任不清,容易出现问题; 3、相同专业因人而异,对于某个项目的认识【理解】不同,导致态度不一,容易【制造】矛盾... 鉴于以上问题,需要总监统一【协调】:既【尊重】个体的专业能力又以管理要求制度为标准...做好内部的人员的【工作分配】和【弥补不足】之处。要关心员工的生活,提供必要的【物质需求】等等... |
山东 威海 | 结构设计
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