不知楼主想表达的是不是多项目管理的问题。 多项目管理,重点是资源的调配。 |
是公司的项目管理部,我以前一直在项目上,现在在公司的项目管理部作一个小角色,但很想多了解了解,请各位朋友不吝赐教,说错了也没关系,只要有用,都愿意接受,主要是自己觉得脑袋里空空不知道从哪里入手. |
看一下以下所说,对你是否有借鉴。 项目管理部的负责人应该是一个综合型的管理人才,工程项目的所有管理都应该熟悉,但应该在对人员的管理和协调工作上更突出些,作为一个部门的领导,业务和技术并不是最重要的,最重要的是协调工作. 作为一个部门的负责人,应该创造一个良好的环境让自己的员工更好的为本部门工作,我认为这才是一个部门负责人最应该具备的. |
对于公司管理来讲:我也接触了一段时间了,以下是自己的一点想法:请指教 1.首先是放权,首先要给项目经理放权,项目经理给各级员工放权. 2.作为公司,也绝对不是不管,否则鸭子放出去了,具体飞哪儿去了都不知道,叫失控. 3.监督,检查,是必要的,定期的检查,和不定期的抽查,要发现过程中的问题,并且及时的 采取必要的措施,避免捅了大漏子了,才发现就晚了. 4.制定程序化的工作流程,层层把关,逐级汇报,越级告状. 5.制度化管理,制定制横的机智,如果所有的权利都归于一个人手里,就没有了限制,这样在 受到诱惑的时候,公司利益就不存在了. 6.奖罚机智的制定,对于所有的人员,没有奖罚就没有积极性,甚至别人的诱惑就已经超过你 公司的奖罚限度了,那样的奖罚也起不了大的作用. 7.廉正建设的必要性,如果一个人没有廉洁的作风,那他越是级别高,损失越大. |
我觉得最主要的还是搞每个项目的人事管理,和项目制度管理。 给每个项目配备合适的人选,这里面的学问就大了,要每个项目部都配备适当的人才,又要注意平衡,既不能影响项目经理的威信,又不能让项目经理一人独大。 制度必须严明,有问题时就必须按制度问责,先从项目经理开始! |
中国 | 房地产
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