同时,在"素质"考核内容中,也应有意强调积极的价值导向,不要搞面面俱到、求全责备。要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向?关键指标"。比如对企业管理者,应当侧重考察其管理素质,即主要从其计划、组织、用人、协调、指挥和控制等方面的能力来考察;其中,特别要重视其"能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献",作为对管理者的最高要求。 六、"业绩考核"与"素质考评"为什么一定要"先分后合" 在一些企业的现行考核制度中,"业绩"考核与"素质"考评分工不明,往往是将二者混在一起。结果造成许多混乱: 有的企业每月都评"业绩"与"素质",年终又来一次,不免形成重叠和冲突:到底是以"月考为准呢,还是以"年度考核"为准?不管选择何者为准,都会使另一种考核成为多余。 再者,"业绩"本是客观的东西,只适合"考核";而有的企业也将其交付"考评",结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了; 其三,"业绩"应该是短线考察项目,"一月事一月毕";年终再来笼统考察一次,有不少弊病:a:干部员工每月的工作情况事过境迁,工作表现逐月不同,到年底笼统打分,在很大程度上取决于打分者当时的主观印象;b:如果中途发生主管人变更,年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际;c:干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突,同时评分者也很为难:年终重新给下属打一次分呢,还是按照各月的平均分打分?按照前者,每月的评分就被否定了;按照后者,则使年终评分成为毫无意义的多此一举。?素质"本应是长线考察项目,往往要数月甚至数年才能做出评判,却把它放到每月去考察,让人如何能说得清楚? 其四,"业绩"考核与"素质"考评混于一处,也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处,从而不利于其改进工作、改正缺点。 业绩是短线考察项目,素质是长线考察项目,应该明确分工、先分后合。应当每月察业绩,年终评素质,最后综合形成干部员工的全年得分。 还有一种往往存在于实际操作中的情况是,当下属完全完成甚至超标完成了工作任务后,主管在进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议,挑出员工非业绩方面实际存在或想象中的缺点扣分,使下属有苦难言;这就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开;而且要求所有主管和领导在具体评分时将被考核者的"做事"与"为人"二者严格分开,避免使被评议者遭受不公正待遇,积极性遭到挫伤。这一点至为重要。 最后一点要指出的是,业绩考核主要与工资、奖金挂钩,即与利益分配挂钩;比如每月进行的业绩考核应当与浮动工资、月奖金、季度奖挂钩,年终考绩与年终奖、工资调整相联系等;在同样职位上,广义业绩"应是决定分配的唯一标准。而素质考评主要与人员任用、干部提拔挂钩;人员任用、干部提拔不但要看有关人员的"业绩",而且要以素质考评为依据,而不能以业绩为唯一依据;正如军队中不以战功为选拔将领的唯一依据、业务员不因其业绩好就能当经理一样。从这一点来说,"业绩考核"与"素质考评"也宜明确区分、先分后合为好。 |
以下是引用liuhai998yy在2005-8-1 21:09:00的发言:这个贴子沉的好快啊,这篇论文不错的呀,为什么没人跟贴?... 总得看看再看看,鸠山捡到本黄历还要研究研究呢,欣赏中~~~ |
安庆 | 房地产
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