| 自动波 记者：117年的发展史沉淀了什么样的公司文化？围绕这个文化，你们是否创建了一些管理体系？ 李惠森：“思利及人”是我们文化核心中的核心，由此逐渐衍生出一套“自动波领导”模式。1997年，我参加李锦记集团一次高层管理培训课程，其中一门课是阐释“道德经”。《道德经》有四种领袖风格：一种是被人憎恨型、一种是令人恐惧型、一种是自然型，最后一种是无形领袖。当时，我就觉得最后一种领导风格是我向往的，而“自动波领导”就是源于这个思想。 记者：能否具体描述“自动波领导”模式？ 李惠森：可以用“4、5、6”这三个连续数来解释“自动波领导”模式，就是四种心法、五大原因和六类含义。为什么要推这个模式？首要原因是“爽”，也就是让公司员工觉得愉快、心情舒畅，我们会定时查看员工“爽”的指数，我们认为一个员工如果“爽”的指数太低，他就会离开公司；其次是持续经营，我希望这套模式能避免持续经营的中断；再次是要产生雪球效应，可以吸引资金、人才；第四是要发挥每个员工的潜能；第五是人才，我们一直认为是人才选择公司，而不是相反。六类含义中第一是教练的心态和技巧；第二是选对人；第三就是充分授权，权责要平衡；第四是高信氛围；第五则是高效团队（高效益而不是高效率）；第六是共同目标。最后，四种心法则是：忍、狠、思利及人量度。 记者：如何执行这套模式？是否有量化工具？如何考察员工是否适应该系统？ 李惠森：我们现在做越来越多的量化工作，因为单一的定性评估是不科学的，例如“量度”就是要求一个管理者要善于用人，我们“360度评估”体系中设置了“点将分”，即便董事局在考核我本人时也会用这个分数。我们大概花费八年时间总结这个系统并在公司内传播落实，其中一件很重要的事情是“分享”，即让公司内每一个人都真正体会这些道理，不会走进误区。例如我们提倡“高信氛围”时，曾经有一个总监打电话给其一位下属，询问某个项目进展情况，这位下属就提出质疑：现在提倡高信氛围，你打电话给我，是不是不信任我？这就是误区。因此，我们要建设不同的平台，包括副总裁平台和总监平台，确保这两个平台能完全理解这些文化，然后由他们来“教育”所属的部门员工。不过，除了这些正式的沟通外，我们还有许多非正式的沟通。我们还有落实平台，这包括领导、系统以及内部媒介。许多公司用得比较多是媒介，例如内联网和内部刊物，其实最重要的是领导，或者是榜样的力量，就是每一级的领导的每一句话或者每一个举动是否符合这些文化。 人才麻辣烫 记者：和调味品集团相比，如今的健康产品集团还很年轻，在人才储备方面会不会出现空仓状态？ 李惠森：目前公司57％的员工都是去年新招聘进来的，一方面是因为公司的发展需要新人，其次是因为我们在考虑大量储备人才。 记者：这里会有一个矛盾。一方面你们在总结并传播“自动波领导”理论，另一方面又在大量招聘新人，他们会不会稀释公司的原有文化？ 李惠森：举个例子，四川的麻辣火锅非常出名，为什么呢？因为那道菜肴的汤底很浓，放什么东西进去，再夹出来时都会变得非常麻辣。不过，每当底汤少了以后，再加一些清汤以后，锅底就变淡了。公司文化就如同这个“锅底”，如果我把57％的“清汤”直接倒进锅里，锅底立即淡而无味。所以，新员工进来以后，就要接受四天培训，在这四天培训以内，他们就是要先被“麻辣”掉，而且我会亲自做这些培训。当然了，这四天是远远不够的，四年也许都不够。但是，这能让他们起步快一些。当这些新员工被分派到不同部门以后，那些部门就会继续地麻辣他们，让他们不断浸润在李锦记公司的文化里面。 李锦记的经验与启示： ★合理区分家族成员、股东、董事、管理层四个角色 ★家族成员与市场职业经理人统一标准 ★家族精英发挥董事会影响力，管理层需要市场精英 ★教练的心态和技巧、选对人、充分授权、高信氛围、高效团队、共同目标 ★不要忽视内部系统、内部媒介对雇佣机制的价值 |
安庆 | 房地产
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