[分享]济南项目管理现状分析与应对策略

发表于2014-12-01     495人浏览     1人跟帖     总热度:71  

济南市建设工程项目管理的开始,以高新区齐鲁软件园的建设为标志,2001年,上海同济大学丁士昭教授创立的上海营特项目管理公司,以齐鲁软件园软件产业开发基地项目策划为切入点,开展了济南市第一例项目管理咨询服务。随后,山东营特、济南科瑞、济南同圆等项目管理公司雨后春笋般成立,在济南市西区大学科技园、高新开发区、奥体中心、西客站、小清河、旧城改造等市重点工程建设项目中叱咤风云,项目管理行业似乎迎来了空前盛况。 
    然而,作为从国外引进的新生事务,项目管理在建筑行业中的位置还是比较尴尬的,目前引入项目管理的绝大多数都是政府投资类工程,私人投资类项目极少委托项目管理公司来运作,显然,项目管理还未获得整个社会的认可与认知。2006年国家建设部出台的《建设工程项目管理规范》,参照编制《监理规范》的模式对工程建设期的项目管理作了规定,从实际运作情况来看,并未起到规范项目管理的效果。建筑行业管理的混乱,工程项目管理的社会认可度不足,造成了房地产公司认为有监理就不用项目管理,政府投资公司认为项目管理等同加强版监理等不利局面,再加上一些不规范的监理公司改头换面,纷纷挂上项目管理的旗号,参与招标,压低竞价,扰乱视听,使得项目管理行业越发混乱起来,大有重蹈监理覆辙之趋势。 
    一、济南项目管理现状特点分析 
    综合分析目前济南市的项目管理工作,有以下特点: 
    1、定位偏低。定位是开展工作的基础和前提。理论上,项目管理者是项目的总导演,业主是制片人和监制,而实际运作中,受国情等有关因素影响,业主既是监制,又是导演,项目管理成为了剧务,业主的跟班、跑腿人,这种情况下,项目管理成了加强版监理,与监理工作冲突重叠,在所难免了。 
    2、受业主的影响大。项目管理的核心思想是项目利益至上,但在实际运作中,核心思想是业主利益至上。业主的素质和价值观,对项目管理工作影响之大,是非一线工作的项目管理人员难以想象的。 
    3、项目管理人才短缺。目前项目管理公司的多数员工来自于监理、施工单位,有了一定的工作经验,以往的工作惯性,说话、做事的方式一下子难以转变,工作难以体现项目管理应有的价值。当然,公司内也有部分工程管理毕业的学生,但受专业设置影响,其专业技术不强,让管理者难以信服,这也是当前工程管理毕业的本科生,很难从事本专业工作的原因。 
    4、管理方法、手段传统。目前项目管理的主要工作,多数是靠在现场监督、检查、变更、整改,对于技术问题研究探讨得过多,而忽略了对项目实施状况的总体分析、诊断、评价。信息是项目管理的基础,目前项目管理工作中主要搜集的信息,还是技术类的信息,管理类的信息很少有意识地去搜集、分析,更难以形成关键性的决策了。 
    5、考核、评价机制落后。没有明确可行的业主认可的管理目标和绩效,很容易引起工作中的推诿扯皮,目前,多数工程监理人员不到位,素质不高,形成了项目管理公司进行监理、监理公司拿钱的局面。加剧了行业的混乱,这无论对监理企业还是项目管理企业的出路和归路都是不乐观的。 
    项目管理行业当前的形势非常严峻,严峻的形势下也蕴含着大浪淘沙的契机。紧抓建筑业发展的需求,坚持做高端的项目管理,打造品牌是项目管理企业的出路,也是我们公司不懈的追求。对此,我们应该采取怎样的对策呢? 
    1、定位。项目管理企业应积极掌握市场信息,及时联系潜在客户,了解其需求,积极推广项目管理的理念与方法,让建设单位了解项目管理的价值。目前,很多建设单位对项目管理有误解,认为项目管理就是加强版的监理,往往忽略了项目管理单位的策划、全盘组织、监控的能力。因此,在与建设单位谈判时,应向其着重阐述项目管理与业主、监理的职权划分,消除建设单位的疑虑。同时,要实事求是地讲述项目管理的价值,不要随意夸大项目管理的作用,要给项目管理工作一个明确的定位和绩效考核目标,以免在项目管理实施中出现职责不清,工作被动、扯皮现象。 
    2、正确处理与业主的关系。项目管理的很大一部分工作,是与业主的沟通与协调。业主的观念是难以改变的,因此,即使你在合同中约定得非常明确和明细,但在实际工作中,也难以避免与业主之间的落差,这种落差就是业主的期望值。这种期望值是阶段性的,业主作为委托方,难免会根据工程实际需要增加你的工作量,或者因为不透明信息而减少你的工作范围。在这种情况下,项目管理首先是要坚定项目利益忠诚卫士的立场,在此思想的指导下,与业主沟通时,要充分了解业主对你的期望值,围绕业主的期望值,按照项目管理的工作思路和方法去开展工作。当觉察业主的决策确实存在损害项目利益的风险时,你应该在积极接受的基础上,采取适当途径提出风险分析报告,供业主参考。总结而言,项目管理与业主的最合理关系,一是信任,即业主对你的信任;二是依赖,即让业主感觉离不开你;三是尊重,项目管理单位是在一定范围内提供高质量的知识服务的专家,不是大宅门的管家。 
    3、关于项目管理的工作方法。项目管理的工作方法总体来说,就是专业技术与项目管理技术的有机结合。但是,在目前的情况下,能达到这种境界的人很少。根据现场调研的情况来看,目前多数项目部对项目管理工作没有一个系统的思路,工作没有目的性,忙乱的现象普遍存在。为解决这种问题,最关键的,是如何在项目部注入系统的项目管理思路,这决不是一本项目管理实施规划或者短期培训能实现的。要注入思路,就要在项目部团队组建时,在专业技术和管理技术中树立标杆,采取总工程师加项目经理助理的模式,总工程师是技术顾问,项目经理助理是管理的组织者和顾问,与项目经理高度配合,组织项目部这个团队有序地开展工作,这才是一个良性的运作系统。目前,项目部工作的整体组织与管理,仅依赖一个项目经理,是很难高效运转的。我所阐述的总工程师加项目经理助理模式,也是营特、科瑞实行的根本模式。 
    4、关于考核、评价机制。在合同谈判开始,就建议业主制定项目管理单位、监理单位的绩效机制,及施工单位的评比办法,建议业主加大力度抓好考核评比工作,肃清目前管理中出现人员不到位、相互推诿扯皮的现象。 
    5、关于人才的问题。项目管理联盟网上面有一个问题调查:建设工程管理项目经理的主要技能是什么?1.组织管理才能。2.专业技术能力。3.个人魅力。结果是,90%的人选择了组织管理才能。这一点很值得我们思考。对项目管理工作而言,一个系统的,能够全盘组织、管理、监控好一个项目运作或者项目部工作的人才,也许更适应未来项目管理的需求。

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 发表于2014-12-27   |  只看该作者      

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江西 赣州 | 工程监理

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