现在的施工单位人员流动性较大,每个新进场项目都会通过其它项目调动或新招聘人员来补充,那么问题来了,作为项目经理该如何组建这个管理团队,并使之完成项目目标任务?
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建立项目组织模式
大家都知道,每个工程项目都是一次性的,而每个项目的组建也都有其特点,根据项目内容、建设单位要求、公司要求来确定项目的组织模式,如项目部领导班子设置有项目经理、总工、生产副经理,而职能部门设置了工程部(包括实验室、测量组)、合约部、物资部、拆迁协调部、综合部。
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进行组织分工
在组织模式建立的基础上进行各个部门的组织分工,而我们很多项目只是将各个部门或主要岗位的岗位职责上墙,并没有给大家进行明确,这是远远不够的,在项目组建后,开工前应由项目经理进行组织开会,明确每个部门的职责范围,明确对于需两个或几个部门共同完成的的交叉任务划分,只有在各自的定位清楚的状态下,才能更好的开展工作。
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项目团队的管理阶
项目团队的管理应分为项目团队初期阶段、项目团队建设动荡阶段、项目团队规范阶段,项目团队高效阶段、项目团队的衰退阶段,在各个阶段管理者应采取不同的管理方式进行有效的管理,具体如下:
①项目团队初期阶段:项目团队刚建立,人员来自不同项目、工作方法、管理方式等都不相同,大家都不熟悉,缺乏相互信任、交流。
此时,项目经理或部门负责人就需采用指示式的工作方式,给项目团队说明工作职责、工作标准、工作要求、进度计划及目标,有条件的可经常组织培训会议或交流会议等以建立初步交流。
②项目团队建设动荡阶段:通过上一阶段的初步交流。大家对人员、工作任务都有了 一定的了解,但还是缺乏信任感,还没有完全融入本项目的管理模式,项目的整体士气不高,成员会消极的对待团队和其他成员。
此时,项目经理或部门负责人应建立个人威信以排除各种冲突,但不能采取压制的方法,不能偏袒任何人,站在事实的角度上公平的处理。
③项目团队规范阶段:经过上两个阶段的努力,成员有了团队的意识,有了合作的意识,交流和沟通也互相增多。
此时,项目经理或部门负责人应提供更多的支持和帮助,而不是指示。在这个阶段还要不断的提高团队文化、培养成员的认同感和归属感。
④项目团队高效阶段:由于管理者的信任和授权,成员已经根据团队的需要进行主动、有效的交流进行工作,如有问题,成员都会以任何形式进行组织讨论、密切配合并解决问题。
此时,项目经理或部门负责人应给予充分的授权,使成员在工作上高效发挥。
⑤项目团队衰退阶段:经过长时间的高效运行,团队成员会感觉良好,此时团队合力减小,将会失去高效合作的工作态度。
此时,项目经理或部门负责人应通过外力刺激团队、改善现状,这个阶段更需要管理者的魄力,不能仁慈的对待,必须制造危机感,改变沟通方式,重视监督,并奖罚分明。
通过上述几个阶段的循环,我们将会建立一个高效的管理团队,使项目的成本、质量、进度目标得以实现。
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