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[分享]顶级工程管理人员的6大核心能力!

发表于2018-07-07    1513人浏览    2人跟帖    复制链接  只看楼主

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万科万达的工程管理人员在职场上非常抢手,往往尚未离职,就引得猎头蜂拥而上......
那么万科万达的工程管理人员到底身怀什么武林秘籍?今天就分享:标杆企业工程管理人员的6种核心能力。

项目实施理解能力基本要求
1、是否了解项目开发建设过程中从项目立项到竣工备案的重点环节,并准确界定本专业在该程序中的紧前紧后工序,提前有所完美的准备;
2、能否独立而准确地办理本专业在建设项目报建及验收程序中所需的技术资料;
3、是否熟悉和掌握公司各业务部门在项目建设中的职责职能界面划分;能否处理好上下游关系,并得到下游部门的认可;
4、是否了解项目各阶段设计成果在政府主管部门审查前应准备的资料、经政府主管部门审批后应取得的证书;
5、是否熟悉《项目实施管理大纲》的组成内容,其中哪些是必备的重要内容;能否独立而准确地编写本专业在大纲中应体现的文字;
6、是否熟悉项目施工过程中本专业工程质量控制(停止)点的验收程序和验收标准;能否独立组织本专业验收批的验收;能否准确提出验收中不合格的部位和问题,提出合理的整改时间,并严格按照时间表管控整改的完成;
顶级工程管理人员的6大核心能力!_1
7、是否熟悉单位工程完工后的各专项验收、竣工验收应具备的现场条件、技术资料、报验环节和验收程序,并能牵头组织验收工作;
8、是否熟练掌握本项目销售配置标准及物业移交条件,并据此在施工前发现施工图上的错误而及时纠正;
9、是否熟悉《建设工程监理规范》、《建设工程项目管理规范》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全管理条例》及相关的地方性政策法规,并据此有效地管理监理方和施工方;
10、能否根据施工图说和《项目实施管理大纲》,制定本专业在工程进度、文明施工、工程成本等方面的控制要点和难点;
11、能否根据公司制度和流程正确地做事;能否在不违反公司原则的前提下灵活处理特殊或紧急事件并取得多赢的结果。
顶级工程管理人员的6大核心能力!_2
合同管理能力要求 
1、能否根据项目计划和项目实施进程,熟练和准确地清理本岗位本专业所需签订的各类合同,按规定的流程和标准及时向有关部门提交合同需求;或准确地拟订应由本岗位本专业负责签订的合同的文本,并按规定流程提交会签和审批;
2、能否根据政府关于建设工程的政策法规、现行工程技术规范规程和工程预算定额口径,对施工合同的主要条款(承包范围、工期、工程质量、现场文明和施工安全、材料设备供应责任、工程款支付、工程结算、奖励与惩罚等),给予正确理解和准确解释;
3、能否根据施工合同相关条款对施工方在项目实施过程中的正面或负面行为给予及时和准确的处理,通过处理而形成倡导正面、鄙薄负面的现场管理氛围;
4、能否根据施工合同、施工图说和施工规范,检查核实施工方的工作界面、工作内容和工作深度的偏差,并在日常管理中及时准确地纠偏;
5、是否熟练掌握施工合同涉及的专业技术标准、技术参数及工程质量验收标准,并在实施过程中对施工单位进行检查督促;
6、能否在审批合同付款时,简明准确地描述合同执行情况,保证合同付款的及时无误;
7、能否对合同中未约定或有争议的内容,根据现场实际情况与公司内外充分沟通后给予符合实际的处理并留下准确详实的追溯依据,以利项目的顺利实施;
8、通过执行合同,不断规范自身和对方的管理行为,并对修订合同条款提出有益和有效的建设性意见;
9、是否熟悉合同会签时本岗位本专业应重点审核的合同条款的依据、技术标准和参考资料,以及本岗位本专业应承担的责任;
10、能否准确判断项目现场属于施工合同外施工活动,并及时与造价采购部沟通落实现场技术经济签证或零星工程委托的工作流程。
顶级工程管理人员的6大核心能力!_3
计划管理能力要求 
1、能否在公司计财部依据《项目投资分析模型》编制的《项目整体进度〔节点〕计划》的指导下,根据基本完善的初步设计文件,参与项目部负责的《项目实施工作总进度计划》的编制,准确提交《项目前期准备工作进度计划》、《项目施工进度控制计划》、《项目设计工作进度计划》、《项目主要材料设备准备计划》《公司各职能部门前期介入工作要点》等计划中本岗位本专业的内容,并参与计划的总成;
2、 能否根据《项目实施工作总进度计划》、施工合同和图说文件,督促施工单位编制监理单位审核《顼目施工总进度计划》,并准确堤出对《项目施工总施工进度计划》的本专业审核意见;
3、 能否根据《项目实施工作总进度计划》、《项目施工总进度计划》及项目现场实际情况,独立编制和执行《项目工程师月度工作计划》,参与编制《项目月度工作计划》;审核施工方编制的《项目施工月度计划》,检查施工方编制的《材料设备月度供应计划》;能否在计划编制和审核中提出计划执行的重点难点;
4、 能否在项目计划的贯彻执行中,以周计划为切入点管理计划,并能对芫成项目计划所应具备的人力、财力、物力、机具等资源进行分析;对未达到节点要求的关键计划分项提出合理可行的处理意见;
5、能否对于模糊的工作任务进行主动探索,明确工作目标,且根据工作任务的最终时限,拟定工作任务的实施步骤;
6、能否在矩阵式项目管理架构下,为推进项目计划适时完成,主动协调和督促相关职能部门人员的工作计划;对异常情况进行准确判断,并及时向上级反馈;
7、能否在公司要求资金或进度计划变更时,在合理的分析基础上调整工作计划,同公司计划步调保持一致;
8、能否面对复杂多变的项目实施实际,准确思考和把握本岗位本专业工作任务的出发点及目标,在决定该不该做、该做什么的基础上,提出如何达成目标的方法;
9、能否对分供方计划管理的疏漏,提出合理的补救措施和处理意见,并通过管理手段的落实在短期内得到有效的改观。
顶级工程管理人员的6大核心能力!_4
现场协调能力要求 
1、是否清楚项目现场各方位的用地红线、建筑红线、道路红线、绿化控制线的准确位置;
2、是否清楚项目现场周边道路的走向、标高、坡度和施工供水、供电、通讯、排放等管网的走向和接入点;能否据此在开工前提出合理的甲方管理总平面布置图,并制定现场可行的现场文明施工责任制度;
3、是否清楚项目周边邻近建〔构〕筑物的坐标、首层标高、基础形式及埋置深度,并据此提出安全可靠、经济合理的保护或规避方案;
4、能否根据施工合同界定现场各施工单位〔总包、分包〕的承包范围及工作界面,并据此准确分析现场各施工单位的施工平面布置对项目室外环境工程施工进度的影响而提前有所预案;
5、能否有效协调与项目实施有关的政府职能部门和供水、供电、供气等机构对项目建设的支持配合,并在协调中建立相互信任的合作伙伴关系;
6、能否有效协调勘察、设计、监理、施工等参建各方的协作关系,达到责任明确、标准清晰、各司其职、各尽其责,解决问题同心协力,互不推诿;
7、能否根据合同和项目现场实际,有效界定和协调总包单位和分包单位、施工单位和物资供应单位、监理单位和施工及供应单位的工作责任、工作标准和合作关系,并据此形成项目实施期间的机制性管理流程;
8、能否根据合同和项目现场实际,有效界定和处理好建设单位和监理单位的管理工作界面、工作责任、工作标准和角色定位,既做到管理不越位,又避免出现管理死角;
9、能否根据建设工程政策法规和合同,判定设计单位、施工单位、监理单位的工作责任,避免项目管理工作中的越俎代庖,有效地实施和落实甲方管理工作;
10、能否根据合同和项目现场实际,及时而明确地对不同施工单位之间的施工界面、施工流程进行平衡调度,有效地协调施工交叉作业关系,以利建设项目总进度的顺利达成。
顶级工程管理人员的6大核心能力!_5
团队协作能力要求 
1、能否界定公司各职能部门在项目工程管理中的工作职责、工作流程和工作标准,确定具体事项的沟通对象,并能准确有效地将项目工程管理的需求知会对方;
2、能否在职能部门工作滞后时,主动与职能部门的责任人员联系,根据项目现场实际提出自己解决问题的方向或办法,与对方沟通后立即实施,使项目进度目标的达成不受或少受影响;
3、 能否在职责界限不清晰时,不等待、不依赖、不推诿,而是着眼于项目目标立足于主动出击地提出解决问题的办法;
4、 能否预见到本岗位本专业工作对別的岗位和专业的工作的影响,主动召集相关人员硏究,提前做好工作预案,避免问题出现;
5、 能否在本专业工作与别的专业出现交叉或对接时,主动召集相关专业人员沟通,并提出主导性意见;能否在工作中倾听、理解、尊重各方面的不同意见,从而调整自己的思路和协作方式;
6、能否主动组织顼目团队中其他专业的人员就本专业的生产管理、技术管理问题进行沟通,并达成一致意见;
7、是否了解别专业施工中所需的技术条件和资源条件,从本岗位本专业的角度主动及时地给予支持和帮助;
8、能否在项目实施中发生有损项目形象和项目进度的不良倾向时,虽然与本专业工作无关,也敢于提出有效的批评和建设性意见;
9、能否根据本专业在不同实施阶段必须的施工条件和技术条件,适时地主动地组织其它专业人员沟通,明确提出本专业需要其它专业支持的条件并留下记录;
10、能否在项目团队有人离岗时,主动顶替其工作,使现场工程管理不受影响;
11、当本专业发生工程变更时,是否主动在第一时间告知相关专业人员并留下记录。
顶级工程管理人员的6大核心能力!_6
供方管理能力要求 
1、是否非常熟悉《建设工程质量管理条例》、《建设工程勘察设计管理条例》、《建设工程项目管理规范》、《建设工程监理规范》、《工程质量监督工作导则〔建设部建质》、《建设工程质量责任主体和有关机构不良记录管理办法〔建设部建质》等国家法规和政策性文件对勘察、设计、施工、监理等分供方工作责任的界定,并据此作为公司对分供方管理的工作依据;
2、能否按上述法规文件、公司管理要求和项目实际,对建立分供方的选择标准提出合理的意见,对分供方项目管理机构主要人员工作素质提出明确标准;
3、能否准确、定量、有案例地描述项目分供方主要管理人员和主要技术人员的工作责任心、工作状态、工作成效,并定期对他们进行评价考核,建立分供方评价档案;
4、能否在分供方管理出现异常时,及时发现苗头,组织相关单位人员分析判断,并提出有效的解决方案;
5、能否及时、明确和有效地同分供方沟通项目实施中确定的临时性目标或突发性工作,得到对方的理解和支持;
6、能否对现场分供方的工作失误和不足,提出公正、准确、有理的批评指正,并根据合同予以公开的处罚;同时梳理和建立有效的管理机制,避免在现场发生同样的错误;
7、能否及时、准确、有案例地将材料设备供应商的工作情况,与造价采购部交流,针对其工作失误和不足,向造价采购部提出有效的改进措施建议,并追踪造价采购部的反馈;
8、能否及时、准确、有案例地将设计单位的设计质量和现场服务工作情况,与研发部交流,针对其工作失误和不足,向研发部提出有效的改进措施建议,并追踪研发部的反馈;
9、能否对已经或正在合作的分供方的组织架构、管理素质、技术素质、工作绩效、配合意识,提出中肯的有助于改进的意见,以利分供方尽快适应我司工程管理要求;
10、能否在项目实施后期组织公司相关职能部门进行分供方评价总结,并将总结成果计入分供方档案。



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 当前离线   发表于2018-07-10  | 只看该作者      筑龙币+10

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万科万达的工程管理人员在职场上非常抢手,往往尚未离职,就引得猎头蜂拥而上

 当前离线   发表于2018-07-12  | 只看该作者      筑龙币+10

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希望我也是类似的人才,我现在在工务署已经干了3年了。

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